La réponse classique et lapidaire à cette question récurrente, surtout pour une PME, est : “Innover et exporter !”
Plus en profondeur est la réflexion sur le projet fondamental de la PME. La vision à long terme de son dirigeant est-elle claire ? A-t-il bien défini la mission, la raison d’être même de l’entreprise, et les valeurs qui vont porter son développement ? La notion de “projet d’entreprise”, qui avait fait florès dans les années 1980, pour être ensuite décriée, reprend toute sa vigueur à une époque où les salariés veulent comprendre le sens de leur action au sein de l’entreprise.

Elaborer ou mettre à jour son projet d’entreprise est un travail de comité (de direction, le cas échéant) pour une petite journée de séminaire, et un délivrable de quelques pages.

C’est la première des “cinquante bonnes pratiques” pour développer son entreprise [1]. Les autres sont essentiellement du registre des méthodes dites “d’excellence”, et surtout du registre humain.
La réponse à la question initiale est qu’il n’y a évidemment pas de recette, mais simplement une impérieuse nécessité de cohérence entre le projet, le plan stratégique et les actions concrètes au quotidien. “L’excellence” réside dans cette cohérence et dans la volonté de progrès continu. La difficulté en PME est “le nez dans le guidon” qui limite le temps de réflexion et… provoque parfois la chute.

Quelle va être la “tendance” 2011 ?

La réussite d’une PME n’est pas une question de mode, heureusement. En revanche une entreprise ne peut ignorer les mutations de son environnement direct. La crise économique et financière semble perdurer, malgré quelques signes de reprise en Europe et l’incontestable ascension du géant chinois.

Ces phénomènes annoncent  un changement inéluctable de notre système socio-économique; il sera lent et progressif. Une nouvelle forme de “développement durable” est annoncée depuis plusieurs décennies. Sa concrétisation, au sein des entreprises, est portée par la “responsabilité sociétale” (RS).

La première norme internationale en la matière a été publiée en novembre 2010, après plus de cinq ans de travaux d’une centaine de pays ayant fait contribuer de multiples parties prenantes : entreprises, syndicats, Etats, ONG et consommateurs. Cette norme, ISO 26000 [2], est titrée : “Lignes directrices relatives à la responsabilité sociétale”. Elle est compatible avec tous les référentiels qui existaient jusqu’alors : les principes de l’OIT (Organisation internationale du travail), de l’OCDE et du Pacte Mondial (émanation de l’ONU), ainsi que les indicateurs extra-financiers du GRI (Global reporting initiative).

En France, tous les groupes cotés ont, depuis les lois NRE (Nouvelles régulations économiques) de 2001 et 2003, l’obligation de publier annuellement un rapport de développement durable. Le Grenelle 2 va étendre le champ d’application à toutes les entreprises de plus de 500 salariés. La démarche sera probablement élargie à terme. Les PME, non encore concernées sur le plan législatif, le sont déjà par les spécifications d’achats de leurs grands clients (par des clauses sociales et environnementales notamment). N’est-il pas temps, dès 2011, d’anticiper cette tendance de fond ?

La RS : une opportunité !

Voilà bien le fil conducteur de cet article : une PME qui redéfinit son projet de croissance – ou simplement de survie ! – doit anticiper les évolutions profondes de son environnement socio-économique. Elle avait su le faire, dans les années 1990, en s’impliquant dans le management de la qualité (par la norme ISO 9001, qui avait bien évolué en version 2000). Elle poursuivait sa démarche, plus récemment, en envisageant une certification ISO 14001 (management environnemental).

L’ISO 26000, non certifiable mais totalement adaptable au contexte propre à l’entreprise, couvre l’ensemble des domaines environnementaux, sociaux et sociétaux, dans la perspective d’une performance globale de l’organisation.

En constatant qu’un moteur de recherche Internet cite près de 300 000 articles sur le sujet “Responsabilité sociétale”, le dirigeant de PME a deux solutions : rester attentiste, ou lancer sa démarche de RS.

Dans le premier cas il prend un risque : celui d’être décalé du marché à court ou moyen terme. Dans le second, il saisit l’opportunité d’aborder sa réflexion de développement sous un angle nouveau, et très ouvert. Rappelons que les quatre motivations principales d’un dirigeant pour lancer une démarche de RS sont :

1.    l’image de son entreprise vue par ses clients, ses salariés, actionnaires et autres parties prenantes;
2.    la dynamique de progrès et d’innovation générée au sein de l’organisation;
3.    l’attractivité de l’entreprise pour les candidats au recrutement;
4.    une meilleure gestion de ses risques économiques, sociaux-sociétaux et environnementaux.

Le choix appartient bien au dirigeant, en premier ressort. La norme ISO 26000 souligne que la principale des sept “questions centrales” de RS est… la gouvernance de l’organisation !

Par: Gérard CAPPELLI 

 

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Nous avons ces derniers mois beaucoup entendu parler des ETI, Entreprises de Taille Intermédiaire. Ces entreprises de 250 à 5000 salariés ont un chiffre d'affaire situé entre 100 millions et 1.5 milliard d'Euros et un total de bilan inférieur à 2 millions d'Euros (Critères fixés par un décret en décembre 2008). Souvent ce sont des PME innovantes et dynamiques ayant eu une croissance interne et externe importante. La moitié d'entre elles sont totalement indépendantes et ne font pas partie de groupes internationaux.

IDENTIFIER LES CHANGEMENTS (ZONES, RYTHME)

Une entreprise ne devient pas cependant une "ETI" du jour au lendemain et nombreuses sont les mutations auxquelles sont confrontées les PME industrielles. En permanence les questions de changement de nature financières, capitalistiques, managériales et opérationnels se posent aux dirigeants. Les salariés de ces entreprises sont pour leur part constamment  confrontés aux multiples adaptations associées à la croissance.

Au delà de l'adaptation de l'entreprise à son marché, objet de toutes les attentions car vitale,  la prise en compte des évolutions internes qui se font naturellement par capillarité, sera toute aussi importante à considérer.

Une attention particulière sera apportée aux évolutions importantes de l'organisation de l'entreprise et aux difficultés managériales entrainées par l'hypertrophie de certaines divisions opérationnelles. La détection des seuils organisationnels et des compétences internes constituent aussi une difficulté particulière dans une organisation ou la gestion  des ressources humaines n'est pas encore totalement elle-même structurée.

DEVELOPPEMENT DU MANAGEMENT INTERMEDIAIRE

Les évolutions liées à la croissance de la PME se font souvent de manière diffuse. Une des premières difficultés, en particulier pour les petites PME, c'est le passage au premier poste structurant. Cela entraine une évolution des relations dans l'entreprise avec les prémices d'un management intermédiaire. Cela implique donc une définition des rôles et des responsabilités précise. Cette étape demande une attention particulière sur les aspects opérationnels, donc humains.

Le management intermédiaire au delà de ces fonctions d'encadrement devient par touches successives un acteur essentiel de la communication descendante ET ascendante dans l'entreprise entre les strates opérationnelles et l'équipe de direction. Ces collaborateurs et collaboratrices sont au cœur de la réussite des multiples changements auxquels sont confrontées les entreprises mais n'y sont pas toujours préparés.

EVOLUTION DES COMPETENCES ET DU CŒUR DE METIER

Le développement de la PME en entreprise de plus grande dimension entraine aussi souvent une approche collaborative opérationnelle autour du cœur de métier. Cette collaboration dans un premier temps organisée en interne peut être aussi envisagée en externe. Cette approche interentreprises, déjà beaucoup pratiquée dans le secteur du bâtiment, sera probablement une nécessité industrielle dans les années à venir.

Il est probable que ces évolutions coïncideront avec une demande accrue pour des produits de plus en plus complexes et auxquels seront adossées des prestations de services à forte valeur ajoutée. Le passage de la gestion de la production vers la gestion de projet impliquera  que des équipes pluridisciplinaires collaborent. Il s'agit là d'une vraie mutation profonde des relations au cœur de l'entreprise ou structure hiérarchique et opérationnelle doivent cohabiter. Le management des équipes demande des qualités et des aptitudes qui vont bien au delà des compétences techniques.

ANTICIPER LES RESISTANCES AU CHANGEMENT

Ces points d'attention sont importants à anticiper lorsque la PME est encore une ETI en devenir. La préparation est le secret de la réussite, préparer les hommes et les femmes de l'entreprise à bien vivre la croissance de l'entreprise c'est aussi se donner la possibilité de limiter les résistances aux changements.   
 

Par: Vincent ROUET

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La nouvelle année fait toujours l’objet de vœux et de bonnes résolutions. Et si « développer mon entreprise en faisait partie » ? Le sujet, certes vaste, peut être abordé avec une méthodologie et un questionnement structuré. Il est en effet important pour le dirigeant (et ses équipes) de pouvoir remplir le carnet de commandes à court terme mais il est tout aussi important de construire une vision de son devenir avec une projection qualifiée et quantifiée sur du moyen terme (trois ans)

En effet, plus cette vision stratégique sera clairement définie et partagée, plus sa mise en œuvre en sera facilitée.

La première étape consiste à prendre conscience des leviers sur lesquels agir pour favoriser son développement.

Pour ce faire le dirigeant a besoin de prendre un « certain recul » pour se poser les questions de base concernant la gestion de son business, les compétences de son équipe, le management et bien sûr, l’évolution de son marché, son offre et  ses capacités à réagir face aux opportunités et aux contraintes internes et externes.

Cette vision pourra être élaborée avec la participation de ses collaborateurs (voir les niveaux suivant la taille de l’entreprise) et pourquoi pas avec une ressource externe pouvant faciliter le travail et apporter une analyse complémentaire.  C’est en se prêtant à ce type d’exercice de questions/réponses que l’on pourra construire un projet reposant sur des bases solides.

Se poser les bonnes questions

Une clé du succès consiste à se poser les bonnes questions,  y trouver les réponses les plus pertinentes,  les structurer en les classant par ordre de priorité et d’importance avec le critère faisabilité (qui, quand, comment, où et combien)

Etat des lieux : Qu’avons nous réussi ? Comment  nous nous y sommes  pris ? Que pourrions nous mieux faire ?

Quels sont nos points forts et les pistes d’amélioration :
Les hommes et les femmes de l’entreprise : leur implication, leurs compétences, leur créativité, la cohésion d’équipe, le management…
La qualité de mes produits et de mes services ? Sommes nous reconnu pour la qualité
La qualité de mes services associés (ex : livraison, facturation, paiement, relations extérieures…) Quel est le niveau d’évaluation de mes clients, fournisseurs et partenaires ?
La réactivité de mon entreprise face aux opportunités et aux contraintes internes et externes
L’innovation dans mes produits, mes méthodes de travail, mes services ?
Le déploiement commercial en France à l’étranger
La communication de l’entreprise et de son offre, ses actions
La notoriété : elle découle des éléments précédents

Une fois cette analyse faite, l’entreprise peut s’appuyer sur ses talents, ses réussites,  ses ressources pour aller plus loin dans la vision et mettre en place les mesures adaptées (management, formation, communication…) et les actions nécessaires touchant l’offre et le déploiement commercial.

Projection

Qu’est ce que l’entreprise pourrait être demain ? Qu’est ce que l’entreprise défend comme valeurs, quelle stratégie produits ou services doit elle mettre en place pour être meilleure, plus compétitive, plus présente sur ses marchés actuels et à venir.

Doit elle modifier son offre (étoffer ou diversifier ?), trouver de nouveaux clients, doit elle faire appel à des partenariats complémentaire à l’activité de l’entreprise (recherche, produits, réseaux de commercialisation…) doit elle étudier de meilleurs coûts d’achat ou de production (négociation, acquisition de matériel, automatisation, externalisation, …) Doit elle se développer sur des marchés à l’export (partenariat commercial, implantation)? Doit elle s’ouvrir d’avantage à l’extérieur, mieux communiquer ?

Enfin, quels sont les opportunités et les risques lies à l’environnement, que l’entreprise perçoit sur l’année en cours et à venir : santé du marché (performances, investissements..), concurrence (arrivées ou départs), réglementation et lois touchant l’activité (assouplissement ou durcissement), de réformes sociales etc.

Réalisation

En fonction de ces différents éléments de réponses, la vision pourra être mise en forme avec pour chaque année, les objectifs définis, la stratégie, la planification, les ressources et compétences nécessaires, les investissements, le chiffre d’affaires et les marges attendues.
Ce travail qui n’est certes pas toujours évident à déclancher, se révélera largement profitable une fois réalisé et planifié pour action.

Par: Dominique Juge

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Un point crucial pour les jeunes diplômés - et que vous aurez travaillé en amont, lors de l'élaboration de votre CV -, réussir à se démarquer ! En effet, diplôme en poche, la plupart des étudiants débarquent sur le marché du travail sans expérience professionnelle prolongée, sans parcours significatif. Le "background" professionnel reste, à ce stade, bien "léger". Alors à vous de faire la différence.

Cultivez votre personnalité...

C'est donc votre personnalité - encore et toujours ! - qui va faire la différence. Que les entreprises recherchent en priorité des jeunes diplômés faisant preuve d'adaptabilité ne signifie en rien qu'elles souhaitent intégrer à leur équipe un "clone" lisse et prédéfini. Cultivez vos différences, dans la mesure où elles "cadrent" avec l'entreprise et vous présenterez un surcroît d'intérêt pour votre interlocuteur. Il va falloir vous y faire : en entrant sur le marché de l'emploi, vous devenez un produit ! Pas de panique : travaillez votre positionnement, trouvez une "niche". Les recruteurs se plaignent du manque de relief des jeunes diplômés ? Montrez-leur que vous sortez de l'ordinaire. Motivation, leadership, capacité à travailler en équipe, adaptabilité, organisation, confiance en soi, capacité d'analyse, de synthèse, etc. : autant d'aptitudes communes à tous les jeunes diplômés. Vos différences sont à chercher ailleurs. Combien d'étudiants de votre promotion se montrent-ils, par exemple, passionnés par la parthénogenèse du poulpe en Antarctique ? Vous l'aurez compris, tâchez de finaliser, lors de l'entretien, tout le travail effectué, en amont, au cours de l'élaboration de votre bilan, de votre projet professionnel, de votre CV et de votre lettre de motivation.

... sans tomber dans la démesure

Votre profil vous semble rassurant ? C'est une condition nécessaire, mais pas suffisante. Sortez doucement du moule, vous attirerez l'attention sans heurter. C'est là tout ce que les recruteurs demandent lorsqu'ils réclament : "Etonnez-nous !" Un candidat préparé et averti en vaut donc au moins deux. Adaptez nos conseils à votre personnalité, et n'appliquez jamais un principe général sans vérifier qu'il vous correspond effectivement et qu'il ne brise pas la cohérence nécessaire de votre "background". Attention aux dérives : tout est affaire de dosage. Là encore, gardez votre précieux sens de la mesure : pas question d'arriver dans le bureau du recruteur par les toits sous prétexte de vous montrer entreprenant(e) et audacieux(se). Votre remake si soigneusement préparé de Mission : impossible ne fera qu'alerter la sécurité et l'entreprise ne se montrera vraisemblablement guère sensible à tout le panache de votre action d'éclat. Au contraire : une bonne dose de conformisme ne manquera pas de mettre en avant vos différences sur des points essentiels. On doit se souvenir de vous... en bien !



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La durée de l'entretien est entre les mains du recruteur. C'est lui qui donne le top départ, comme c'est lui qui sifflera la fin de la partie. En moyenne, les entretiens durent une heure et, pendant ce temps-là, le candidat doit avoir répondu à un maximum de questions, posées ou non. Gérer son temps de parole est donc crucial.

Se souvenir des premières leçons apprises à l'école permet d'éviter, le plus souvent, le piège classique des phrases trop longues. Une phrase bien construite est une phrase facilement intelligible. Elle se doit de comporter un sujet, un verbe et un complément. N'abusez pas des pronoms relatifs simples (qui, que) ; ils rallongent la phrase et en font parfois perdre le sens. Préférez deux phrases courtes l'une après l'autre. Elles vous permettront également de faire jouer votre voix plus facilement et ainsi varier les effets.

Dire beaucoup en peu de temps

Une réponse est claire, également, lorsque tous les mots qui la composent concourent à son objet. Polluer ses réponses avec de nombreux mots inutiles en fait oublier le sens. Pourquoi souhaitez-vous qualifier ce dossier d'épais et ce bureau de grand ? La couleur de la pochette ou la taille des lunettes de votre supérieur vous amuse certainement mais n'apporte rien à votre discours. De nombreux adjectifs qualificatifs viennent ainsi noyer le cœur de votre message. Au final, le recruteur ne saura plus le sens initial donné à la phrase. Gardez vos effets de style pour un autre lieu, pour un autre public. La phrase courte permet de diffuser plus d'informations en peu de temps. Les questions ouvertes laissent un champ libre devant soi et le piège peut facilement se refermer. Attention à ne pas profiter à tort de cette liberté, vouloir à tout prix parler pour parler et finalement ne rien dire. Les réponses trop longues risquent également d'endormir le recruteur ou de le lasser. Il n'hésitera pas alors à vous couper la parole, signe flagrant de la mésentente.

Paroles de recruteur
« Un candidat à son premier emploi, en me parlant de ses stages et de ses jobs d'été, n'arrêtait pas de me dire "ces petits jobs" et "ces petits stages". Je lui ai alors demandé pourquoi, s'ils étaient si petits que cela, il souhaitait m'en parler. Il a compris son erreur et ne l'a plus reproduite dans la suite de notre conversation. »

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Imaginez que votre interlocuteur détecte l'un de vos points faibles. Quelle attitude adopter ? Vous allez être tenté de nier ce qui peut être une évidence. Est-ce la bonne solution ? Rien n'est moins sûr.

Nier ne servirait pas à grand-chose. La meilleure stratégie reste encore de reconnaître le point faible dans un premier temps, pour mieux le neutraliser dans un second temps. Il y a plusieurs moyens de le faire. Dites par exemple : « Il est vrai que naturellement je me comporterais de cette manière, mais au fil de mes expériences, j'ai appris à me maîtriser. » Là encore, argumentez. Rappelez-vous des situations dans lesquelles vous avez efficacement surmonté ces faiblesses et laissez entendre qu'aujourd'hui, vous les avez totalement dépassées. Tout être est évolutif et perfectible, le recruteur ne l'ignore pas.

Sachez argumenter

Vous pouvez arguer que ce trait de caractère ne vous a jamais gêné dans votre travail, bien au contraire. Par exemple, vous êtes d'un naturel plutôt timide et vous postulez pour un poste qui touche à la communication.
Handicap insurmontable ? Loin de là. Tout le monde sait que les meilleurs acteurs, ceux qui s'expriment le mieux sur scène et donnent le plus d'eux-mêmes sont souvent dans la vie les plus introvertis, les plus silencieux et effacés. Dans ce cas précis, vous pouvez donc expliquer au recruteur que c'est justement parce que vous étiez timide que vous avez été attiré au départ par l'univers de la communication. Vous vouliez surmonter vos difficultés, dépasser vos limites. Limites qui sont d'ailleurs largement dépassées aujourd'hui puisque :
• depuis la classe de seconde, au lycée, vous avez à maintes reprises occupé les fonctions de délégué de classe ;
• lors de votre stage chez Duroc & Durac, vous avez été amené à remplacer l'animateur d'une table ronde et devant la qualité de votre prestation, on vous a confié par la suite l'animation de toutes ces rencontres ;
• lors de vos précédentes expériences professionnelles, on a souvent loué votre aisance dans la prise de parole en public, la clarté de vos exposés, votre capacité à surmonter les conflits, à faire passer un message, etc.
Une fois encore : notez bien ces arguments et ces anecdotes. Ne comptez pas sur votre mémoire pour vous les remémorer le jour J.

Vous serez parfois amené à passer des entretiens d'embauche avec plusieurs candidats en même temps. Pas question de vous laisser submerger par la peur et le stress ! Voici donc quelques conseils pour surmonter l'épreuve de l'entretien collectif.

Soyez attentif !

Recrutement massif, tous les candidats sont dans la même pièce afin qu'on leur expose les descriptifs de poste. Endossez votre panoplie de bon étudiant qui prend des notes et évitez de jouer le premier de la classe ou le cancre au moment des questions. Vous prendriez le risque de fatiguer tout le monde ou pire, de faire rire l'assistance devant les recruteurs. Évitez les échanges avec les autres candidats pendant la présentation ou après, gardez la collecte d'informations pour la salle d'attente qui a précédé, un temps pendant lequel, si vous êtes futé, vous avez pris soin de les faire parler.

A chaque problème sa solution

Si cette présentation débouche sur un entretien individuel, vous savez quoi faire. En revanche, en cas d'entretien de groupe face à plusieurs recruteurs, suivez ces quelques conseils :
• une personne parmi les hôtes sera chargée de noter les candidats sur un beau tableau avec chaque photo correspondante sous les yeux. Les notes vont vite s'attribuer et la nuance n'aura pas sa place dans l'évaluation. Observez donc la plus grande prudence dans votre comportement ;
• n'enfoncez pas les autres candidats en faisant allusion à leur intervention malheureuse pour vous mettre en valeur. Vous n'y gagnerez rien. A chacun son temps de parole, respectez celui des autres et gardez-vous de toute intervention ou regard de connivence avec le jury ;
• en cas d'agression d'un autre candidat, ne laissez pas passer la querelle sans avoir répondu calmement et glissez vos arguments à destination des recruteurs. On appréciera la combativité mais aussi la sportivité. Ne fuyez pas l'échange avec les autres candidats, un entretien de groupe est fait pour départager des personnalités selon l'attitude qu'ils adoptent face aux autres. Ce qui explique qu'on trouvera ce type d'entretiens pour des postes de commerciaux par exemple ;
• rappelez-vous qu'on ne cherche pas un leader parmi les candidats, tenez-vous aux qualités requises pour le poste décrit sans chercher à briller à tout prix et prendre un ascendant sur les autres. S'il y a débat, prenez le rôle de celui qui fait la synthèse et reformule les opinions les plus tranchées avant de donner votre avis ;
• enfin, profitez de l'intervention des autres candidats afin d'observer les réactions de ce jury et adapter votre intervention lors de votre passage.

Vous êtes à la recherche d'un emploi? Alors voici quelques conseils pour bien préparer votre entretien d'embauche. Le but de cette démarche ? Vous donner les clés pour vous présenter sous votre meilleur jour.

Chercher un emploi, c'est avant tout se placer sur le marché du travail. Alors osons la démarche marketing. Une démarche marketing appliquée, toutefois, à vos spécificités en tant que produit : vos caractéristiques ne sont guère élastiques et, à moins de bluffer, votre profil restera le même, qu'il corresponde ou non aux besoins du marché. Constat déterministe ? Incitation au "pipeau" ? Non. Trois fois non : le pipeau, nous le constaterons plus loin, constitue une arme à double tranchant, définitivement peu recommandable dans le cas qui nous préoccupe... le vôtre. Par contre, et c'est tout le but de cette démarche : il va falloir vous présenter sous votre meilleur jour.

Compréhension de la demande et construction de l'offre

C'est tout le travail que vous aurez accompli en amont durant la phase de mise au point de votre CV et de votre projet professionnel. À ce stade, vous devriez avoir clairement identifié les composantes de votre valeur ajoutée et déterminé votre positionnement global. Traduction : vous vous connaissez. Vous savez ce que vous valez et vous connaissez vos domaines d'excellence, les points forts et les points faibles de votre parcours. Surtout, vous aurez évalué les exigences des entreprises et vous saurez donc quels types de postes viser.

Ecoute de la demande

Une fois passé le premier cap (CV retenu, convocation), vous voilà en position d'identifier plus clairement encore les attentes de votre marché d'un jour : celui de l'entreprise que vous allez rencontrer. Vous allez donc pouvoir définir très précisément votre cible et personnaliser votre offre.

Ajustement et positionnement final

Cette ultime phase correspond à la préparation de l'entretien : à ce stade, votre offre de compétences doit se révéler parfaitement ciblée. Il va s'agir de présenter votre meilleur profil à votre interlocuteur en fonction de ce que vous aurez appris de ses besoins et de ses propres caractéristiques.
Soyez concepteur de votre propre pub : minimisez, autant que faire se peut, les points de votre parcours qui ne "cadrent" pas (ou justifiez-les, présentez-les sous un angle nouveau...), soulignez au contraire les aspects positifs de votre candidature... Préparez votre argumentaire de vente !

Argumentaire de vente

Fort(e) de votre étude de marché et de votre positionnement-produit, vous allez désormais pouvoir soigner la touche finale : l'argumentaire dont votre embauche sera la conséquence logique. But de la manœuvre : démontrer l'adéquation entre les caractéristiques recherchées par l'entreprise et vos propres compétences, vos propres points positifs.
Bien sûr, il est également essentiel de vous préparer à balayer les objections que votre interlocuteur pourra opposer à votre candidature. Au besoin, reprenez votre travail d'introspection préalable : comment justifier ce redoublement ? Cette année sabbatique ? Surtout, pas d'angoisse intempestive si vous constatez que, même en tirant bien, vous ne rentrez pas tout à fait dans le cadre : vous êtes retenu(e) ? Alors votre profil intéresse...

Deux faux amis : le pipeau et la survente

Laissez votre pipeau au vestiaire : un coup de bluff, même "blindé", ne vous apportera que stress supplémentaire et répit de courte durée : votre interlocuteur est entraîné et vigilant. Vous tomberez à la moindre incohérence. En admettant même que votre "petit" mensonge tienne la route, pensez à la facilité déconcertante avec laquelle il peut être démasqué ( « Vous permettez que j'appelle votre ex-employeur ? Il me confirmera sans aucun doute que vous êtes bien l'inventeur de la parthénogenèse du poulpe... » ). Oubliez.
La survente ( « Je suis entré à la société Parthénopulp en tant que stagiaire. Il ne m'a fallu qu'un mois pour prendre sa direction et organiser la fusion avec la société Octopussy ! » ) ne vous vaudra guère mieux : vous vous décrédibiliserez plus vite que votre ombre et passerez au mieux pour un sympathique mythomane. Oubliez aussi.

La présentation du CV est un exercice difficile si l'on veut se vendre à sa juste valeur. Pour mettre toutes les chances de votre côté, suivez le guide !


Il n'est pas nécessaire de présenter son parcours de manière exhaustive afin d'éviter d'ennuyer votre interlocuteur avec un surplus de détails qui ne l'intéressera pas forcément. Vous éviterez ainsi de perdre son attention. Il est donc plus approprié d'adapter votre exposé en fonction du poste que l'on vous proposera. De cette manière, vous serez plus efficace et bien évidemment plus convaincant quant à la pertinence de votre candidature. Réfléchissez donc aux parallèles qui existent entre le poste que vous souhaitez décrocher et vos expériences passées.

Contextualisez !

Ce que les candidats oublient le plus souvent, c'est le contexte. Il est majeur et donne souvent beaucoup plus d'informations au recruteur qu'une liste détaillée de vos responsabilités. Pour ne pas passer à côté, il est important, pour chaque expérience, de présenter votre société, son activité, sa taille et la manière dont elle est structurée. De la même manière, il faudra ensuite présenter votre équipe, service ou département afin de vous situer dans cette organisation. Tout cela donne beaucoup d'éclaircissements sur l'environnement dans lequel vous avez évolué, vos interlocuteurs internes et externes et votre niveau de responsabilité.

Une présentation chronologique ou thématique

Attention, cette phase de présentation doit surtout rester brève. Il existe deux façons pour présenter un CV : le déroulement chronologique ou le déroulement thématique.
Dans les deux cas, il est logique d'entamer votre exposé par votre formation. Cette dernière représente les fondamentaux de votre parcours qui devront être détaillés davantage si vous êtes junior. Pour les candidats plus seniors, passez-la tout de même brièvement en revue car beaucoup de recruteurs y accordent une importance certaine notamment dans le cadre de fonctions dites « techniques ». Cela rassure sur vos connaissances théoriques, et légitime souvent votre candidature vis-à-vis de l'équipe déjà en place. Pour les candidats autodidactes, expliquez simplement les raisons qui vont ont poussé à rentrer rapidement sur le marché du travail. C'est le gage d'une expérience en entreprise plus longue mais aussi d'une maturité professionnelle plus évidente comparée à d'autres candidats du même âge que vous.

• La présentation chronologique

La présentation chronologique de votre parcours permet de mettre en évidence l'évolution de vos responsabilités au fur et à mesure des postes occupés. Elle permet aussi de rassurer votre interlocuteur sur les raisons qui vont ont poussé à quitter telle ou telle entreprise. Ainsi, vos choix professionnels semblent plus réfléchis et votre parcours une nouvelle fois plus cohérent.

• La présentation thématique

La présentation thématique peut être conseillée pour les candidats qui ont multiplié les expériences en peu de temps. Elle consiste à rassembler l'ensemble de vos compétences sans distinction d'employeurs. Elle évite sur le papier d'avoir un CV de plusieurs pages et, lors de l'entretien, de tomber dans le piège de la redite. Cette option n'exclut pas la présentation des sociétés pour lesquelles vous avez travaillé. On parlera dans ce cas plus volontiers des spécificités liées aux secteurs d'activités dans lesquels vous avez évolué mais aussi des avantages que l'on peut retirer après avoir côtoyé des environnements variés (méthodes de travail différentes, confrontation à de nombreuses personnalités en tant que manager ou managé, connaissance de plusieurs systèmes d'information, double expérience PME et grands groupes, etc.). Attendez-vous nécessairement à être challengé sur votre stabilité dans le monde professionnel. Il faudra alors rassurer le recruteur sur votre capacité à vous investir sur le long terme au sein d'une seule et même structure.

L'enjeu de la période d'essai dans un nouveau poste est important : outre la confirmation de votre embauche, c'est l'évolution de votre carrière dans l'entreprise qui se dessine dès les premières semaines. Cinq conseils à suivre...

Que l'on soit jeune diplômé, employé, technicien ou cadre confirmé, la période d'essai est une étape clé quand on prend un nouveau poste. C'est une phase où vous allez être observé ou jugé en permanence par vos responsables hiérarchiques, vos collègues et bien d'autres. La prise de fonction est d'autant plus à prendre au sérieux que les premières impressions sont souvent celles qui restent. Au-delà du poste pour lequel vous avez été engagé, c'est votre évolution de carrière dans l'entreprise qui se dessine dès les premières semaines.
Comment optimiser vos chances de donner la meilleure impression de vous-même dès les premiers jours ? « La période d'essai correspond à une phase d'intégration qui est primordiale et dont le bon déroulement relève autant de la responsabilité du manager que du salarié », précise toutefois Marie-Laure Palenne, responsable des ressources humaines pour un centre d'appels, à Strasbourg.

Mais tous les spécialistes du recrutement vous le diront, le plus important, pour bien réussir sa période d'essai, est de rester soi-même. Selon Marie-Laure Palenne, « idéalement, à l'issue de la période d'essai, il y a un débriefing avec le supérieur avant de valider tout le travail effectué et d'entériner ou non le contrat, ou encore de renouveler la période d'essai. La fin de la période d'essai marque la fin officielle de la phase de recrutement ».

1. Soyez opérationnel dès votre arrivée

S?installer dans un environnement inconnu est difficile pour beaucoup de nouvelles recrues. Ce stress est même parfois synonyme d'angoisses. D?autant plus que, dans nombre d'entreprises, on ne laisse pas le temps au nouveau venu de prendre ses marques. On lui demande d'être "opérationnel" dès son arrivée. Pour mettre toutes les chances de votre côté, Monique Levy (directrice du cabinet Monique Levy Conseil, à Bordeaux) conseille « une mise au point avec le supérieur pour connaître ses attentes par rapport à votre travail et de définir d'emblée quelles sont les priorités ». Cet entretien permet de savoir et de comprendre exactement ce que l'on attend de vous et donc d'éviter d'aller droit dans le mur. La capacité du salarié à se consacrer à l'essentiel sera jaugée pendant sa période d'essai. Avoir une vision claire des priorités de la fonction est indispensable pour convaincre.

Il est important de se le rappeler en permanence : la hiérarchie est là pour guider le salarié. C'est une alliée qui n'a aucun intérêt à une période d'essai ratée. En clair, il ne faut surtout pas hésiter à aller vers son chef de service même si on a l'impression qu'il n'est jamais disponible. Une bonne communication est indispensable pour réussir sa période d'essai. « Mettre de la distance avec sa hiérarchie ou poser des questions aux collègues plutôt qu'au supérieur sont des bonnes façons de louper complètement sa prise de fonction », affirme Monique Levy.

2. Décryptez la culture de l'entreprise

Dès le premier jour, un challenge s'ouvre à vous. Vous devez fournir un investissement personnel à tous les niveaux : « C?est une période propice pour démontrer ce qu'on est capable de faire. Mais il convient aussi de mettre à profit sa période d'essai pour s'imprégner de la culture de l'entreprise », relève Philippe Bryant, du cabinet de recrutement Formarest, à Poitiers. Savoir décrypter la culture de l'entreprise est une bonne manière de s'intégrer. Tout est dans l'observation : « Surtout, ne pas aller à contre-courant de la culture de l'entreprise, sinon on vous reprochera de ne pas vous adapter », souligne Brigitte Jedrzejewski, directrice associée du cabinet de coaching Do It Evolution, à Paris.

C?est en observant le comportement des autres salariés que l'on sait où sont les limites, notamment pour le rythme de travail (pauses-café ou cigarette, horaires?). Si les collègues prennent dix minutes pour se détendre toutes les deux heures, vous comprendrez vite que vous avez aussi la liberté. En revanche, si ce n'est pas dans la culture de l'entreprise, mieux vaut éviter ces pauses. Pas la peine de se faire remarquer avec des allers et venues ! Mieux vaut donc se caler sur le rythme des autres et éviter de se différencier. Tout dépend aussi du poste que vous tenez : il est rare de voir des directeurs ou cadres sup prendre de longues pauses pour se détendre.
« Repérer les autres rites est important : être là pour les pots, les déjeuners? « L?adhésion aux valeurs de l'entreprise passe aussi par l'aspect comportemental (vouvoiement ou pas?) et vestimentaire. Ne soyez pas le seul à porter une cravate, ni l'inverse ! Evidemment, les absences et les retards sont à éviter », rappelle Marie-Laure Palenne. Et sachez poser des questions si vous avez un doute sur une quelconque règle ou procédure interne.

3. Un seul mot d'ordre : communiquez !

On attend souvent avec impatience l'arrivée d'un nouveau salarié dans une entreprise, mais autant savoir que votre embauche ne fait pas forcément l'unanimité. Si vous êtes nommé à un poste stratégique ou nouvellement créé, vous risquez d'être confronté à des jaloux ou à des opposants. Plus simplement, votre supérieur peut vous confier de nombreuses tâches en même temps, afin de savoir jusqu?où il peut aller en vous confiant des responsabilités. Ou simplement car il vous délègue son surcroît de travail. « Le collaborateur doit pouvoir démontrer sa capacité à être autonome dans les tâches qui lui sont confiées ainsi que l'enthousiasme et l'intérêt qu'il a pour ses nouvelles fonctions », résume Marie-Laure Palenne.

Montrer qu'on est heureux de travailler dans une entreprise est très important pour se faire une place. Il est important de ne pas hésiter à le dire. « Le silencieux qui ne dit jamais rien, même quand il est content, est à bannir. Il faut parler, poser des questions, montrer qu'on est intéressé par sa mission. Nouer le dialogue est une clé pour réussir sa période d'essai », précise Jean-Paul Denis, directeur du cabinet de recrutement Denis Conseil, à Colmar. En clair, un nouveau salarié se met en danger s'il ne communique pas d'emblée. Encore faut-il le faire avec les bonnes personnes. Or, pour cela, il faut les identifier ! Brigitte Jedrzejewski conseille dès le premier jour de « partir à la découverte de chaque collaborateur. La prise de contact avec l'équipe doit être rapide et efficace ». Comprendre la fonction de chaque collègue dès qu'on arrive n'est pas évident mais très utile pour le bon déroulement de la prise de poste.

4. Apprenez à gérer votre temps

La gestion du temps est un facteur clé de la période d'essai. Monique Levy estime qu'il « est nécessaire de conserver du temps pour rencontrer les gens, pour les réunions et surtout pour gérer les imprévus. L?entreprise est dans la réactivité : elle attend d'un employé qu'il garde une quote-part de son temps à cette fin ». Si vous ne gérez que vos priorités, la hiérarchie pourrait interpréter cela comme un manque de souplesse et d'adaptation. Tout est une question d'organisation. L?entreprise attend de vous que « vous puissiez conjuguer une vision de moyen terme avec une prise de décision à court terme », souligne Brigitte Jedrzejewski.

Le hic, car il existe un hic, est qu'il est bien difficile de gérer son temps quand on débarque dans un univers nouveau pour faire des choses nouvelles ! Si vous dépassez un délai, mieux vaut avertir au plus tôt votre supérieur. Ne craignez pas sa réaction. Au contraire, cela mettra en avant votre capacité à anticiper. Mais surtout, n'annoncez pas des délais que vous ne pourriez pas tenir. D?ailleurs, si vous demandez aux autres collaborateurs d'être souples par rapport aux délais, soyez-le aussi. Ne vous opposez pas au changement de programme, soyez souple comme eux !

Concernant les horaires de travail, on doit vous en parler dès le premier jour, voire avant. Mais si vous estimez que l'on vous exploite, pas de panique. Une fois de plus : observez ! Etes-vous le seul à qui l'on demande de travailler tard ou de venir le samedi à l'aube? Là encore, les pratiques de l'entreprise sont à analyser. Si vos heures supplémentaires vous paraissent excessives, posez des questions sur leurs conditions : rémunération, récupération ? Surtout, ne restez pas dans le doute. En interrogeant vos supérieurs, vous montrez ainsi que vous êtes attentif à vos droits.
Mais attention, la période d'essai est une période de rodage où tout prend plus de temps. « Donner de soi en dépassant ses horaires est normal si cela est nécessaire », insiste Philippe Bryant. Gare toutefois à ne pas faire passer ses heures supplémentaires pour un manque d'organisation. Rester jusqu?à 21heures au bureau peut vous faire passer pour une personne qui ne gère pas bien son temps. Observez les horaires de vos collaborateurs et la façon dont ils s'organisent. Cela pourrait vous donner des idées pour mieux encadrer votre travail.

5. Sortez du schéma prof - élève

Les jeunes diplômés qui débarquent pour un premier emploi ont une qualité particulière : « ils ont soif d'infos et ils n'ont pas forcément l'arrogance que l'on peut trouver chez un cadre confirmé, constate Jean-Paul Denis. Ils apprennent notamment à se "planter". » Et les entreprises savent très bien qu'ils sont moins opérationnels que des salariés confirmés, mais ce n'est pas une raison pour se laisser aller et espérer se faire pardonner toutes ses erreurs de débutant.

La faute à éviter, quand on est un jeune diplômé, est de se refermer sur soi-même par manque d'assurance. « Avoir du mal à se sentir légitime à son poste est un moyen de louper sa période d'essai », selon Monique Levy. La susceptibilité est également plus perceptible chez les jeunes, qui n'ont pas forcément l'habitude des remarques à caractère négatif. Mais, au contraire, il faut savoir prendre ces remarques avec intérêt en allant même les chercher. « Le jeune doit être conscient qu'il est là dans une forme d'apprentissage et que c'est une réelle chance de tomber sur quelqu?un qui dit les choses en face », relève Monique Levy. Plus la période d'essai est courte et plus il faut pouvoir être réactif très rapidement puisque, tout en étant novice, il faut rassurer sa hiérarchie. Tisser un lien privilégié avec son supérieur peut vous permettre de bénéficier de ses encouragements et tout autant de ses critiques qui, faut-il le rappeler, ne peuvent que vous faire progresser.

Une erreur serait cependant de trop assimiler son responsable à un professeur. Faites des propositions si vous en avez, votre supérieur vous considérera comme un collaborateur qui sait prendre des initiatives. Soyez curieux, attentif et très ouvert ! « Un jeune diplômé doit se faire connaître dans l'entreprise et partir à la rencontre des gens. Il doit être ouvert à 360 degrés. Un des critères de la réussite est de savoir communiquer », souligne Brigitte Jedrzejewski. Soyez humble et évitez d'avoir l'air trop prétentieux, même si vous sortez d'une grande école. Montrez que vous pouvez vous investir sans compter. Selon Philippe Bryant, « pouvoir compenser son inexpérience par son énergie » est un des critères qui fait la différence chez les jeunes diplômés.

Par : Hanane Faro

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La sous-traitance est l’activité par laquelle un donneur d’ordre confie à un sous-traitant une tâche qu’il juge préférable de ne pas trop développer au sein de sa structure ou de ne pas assurer lui-même.
Cette opération simple revêt une toute autre problématique lorsqu’il s’agit de sous-traitance internationale ou offshore.

La sous-traitance à l’étranger, devenue stratégie d’entreprise populaire impulse des enjeux économiques, juridiques et sociaux qu’il est important de connaître avant d’entreprendre un tel développement.
Les salariés voient en cela une cause de chômage national et la perte d’évolution professionnelle alors que les entreprises mettent l’accent sur la diminution des coûts tout en maintenant un niveau de compétence élevé.
Quoi qu’il en soit, l’émergence des technologies de l’information et de la communication améliorant la capacité des entreprises à maitriser les processus externalisés, la sous-traitance internationale reste une stratégie commerciale pertinente et performante.

Deux principaux types de sous-traitance internationale

- La sous-traitance des services technologiques comme l‘hébergement d’applications, les télécommunications ou le commerce électronique,
- L’externalisation des processus métiers tels que les finances et la comptabilité, la gestion de la relation client et la gestion des ressources humaines.

Enjeux technologiques et propriété intellectuelle

Le partage de connaissances que supposent les partenariats technologiques nécessite que les deux parties administrent leurs actifs de propriété intellectuelle.
De nombreux risques relèvent de cette problématique, par exemple le vol ou l’appropriation illicite de données confidentielles ou la qualité irrégulière des produits et services donnant à l’entreprise une mauvaise image de marque.

Il convient alors d’avoir une attention toute particulière au droit de la propriété intellectuelle et d’effectuer un audit pour déterminer les fonctions présentes sur chacun des sites en tenant compte du fait que dans de nombreux pays la législation en matière de secrets commerciaux est très insuffisante et parfois même inexistante.

Par: Caroline CHANLON


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Aujourd’hui, les entreprises ont de plus en plus recours à la sous-traitance. Cette démarche commerciale permet aux entrepreneurs de se recentrer sur leur cœur de métier et de faire appel à des intervenants qualifiés et compétents pour externaliser tout ou partie de domaines stratégiques comme la logistique, la comptabilité ou la communication.

L’externalisation présente de nombreux avantages aux entreprises. La réduction des coûts et de délais de mise en œuvre, la meilleure flexibilité ainsi que la valeur ajoutée dû à l’apport d’experts ayant une connaissance pointue de leur secteur sont autant de facteurs discriminant permettant à une entreprise de générer du chiffre d’affaires.

En revanche, il faut considérer certains inconvénients et y remédier au maximum surtout en matière de sous-traitance industrielle. En effet, lorsqu’une entreprise sous-traite une activité, il y a indéniablement une perte de contrôle des innovations et de la confidentialité due au transfert de savoir-faire qu’implique cette stratégie.

Autre élément à prendre en considération, la situation de dépendance qui peut s’installer entre le sous traitant et l’entreprise donneuse d’ordre.
Ces inconvénients, plus ou moins importants en fonction de la forme que prend l’externalisation doivent entrer en compte dans l’élaboration de la stratégie pour permettre à l’entreprise d’atteindre la réussite commerciale envisagée.
Les entreprises faisant appel à la sous-traitance doivent donc mettre en place une relation de confiance avec les prestataires extérieurs afin de tirer le maximum de profit de leurs collaborations et d’assurer la pérennité de l’entreprise.


Par: Elisabeth LANOUE


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Plus que jamais, il est indispensable, pour développer son entreprise de se tourner vers le partenariat. Toutes les entreprises, et particulièrement les PME ont besoin de réseaux et de la complémentarité des compétences pour mener à bien de nouveaux projets. Mais entre la volonté de développer des partenariats et la réelle mise en pratique, il y a souvent un pas à franchir…

Pourquoi est-il nécessaire de créer des partenariats pour développer son entreprise ?

Chaque entreprise a un cœur de métier, et doit concentrer tous ses efforts pour en faire un pôle d’excellence et être reconnue par son marché et ses clients sur ce point. Au-delà de ce cœur de métier, l’entreprise a une sphère d’influence, et dispose de couples marchés-produits périphériques. Il serait idiot de ne pas en profiter pour proposer des services à des clients ou prospects. Oui, et pourquoi ne pas le faire soi-même ? L’accès aux ressources étant naturellement limité, il peut être compliqué (notamment pour les PME) de tout vouloir tout faire tout seul !

Voici deux situations types où la notion de partenariat est intéressante à exploiter :

1. « Je veux développer un nouveau service intéressant pour mes clients, mais que je ne maîtrise pas et qui me prendrait du temps, de l’énergie, de l’argent à développer en interne. Je m’associe à un partenaire dont c’est le cœur de métier et pour qui ce partenariat sera un débouché intéressant non concurrentiel ».

2. « Mes clients me reconnaissent une expertise dans un domaine qui est une bonne association à mon cœur de métier, sans être stratégique, de nouveau le partenariat est une bonne solution ».

Comment procéder pour rechercher des entreprises qui peuvent potentiellement devenir partenaires ?

Les stratégies push et pull sont toutes aussi utiles et efficaces à mon sens.
D’un côté, l’entreprise témoigne sur son marché et sa sphère d’influence de son intérêt à se développer via des partenariats. Elle communique aussi sur des partenariats réussis, en co-communication avec les partenaires. D’autres opportunités se font jour, sur sollicitations.
D’un autre côté, l’entreprise recherche elle-même des partenaires potentiels, pour aider à son développement.

Comment évaluer l’intérêt d’un futur partenariat lorsqu’une entreprise vient à vous ?

4 facteurs doivent être réunis pour un partenariat « signable » :

• un intérêt business clair et bien périmétré laissant à chacun la part belle sur ses marchés, mais permettant de bénéficier d’une extension de business créatrice de valeur ;
• des valeurs communes portées, notamment, au plus haut niveau de chaque entreprise. C’est la seule façon de passer les inévitables heurts et difficultés d’une relation partenariale sur la durée ;
• une conception commune du partenariat : pas un gagnant et un perdant, pas un leader et un suiveur, pas non plus « chacun amène la même chose », enfin pas « j’ai amené tant, combien amène-t-il de son côté ». Le partenariat se mesure à l’aulne de ce que chacun peut amener et des complémentarités que cela génère, et ne se pèse pas sur une balance ;
• enfin la possibilité de faire autre chose que du business. C’est d’ailleurs un point plus important qu’il n’y paraît de prime abord, car il permet de solidifier les liens par d’autres biais que le cœur de la relation - parler l’un de l’autre ou mieux encore communiquer ensemble, mettre en lien / faciliter l’effet réseau, témoigner, développer d’autres activités, offrir à son partenaire l’accès à quelque chose qui lui est cher et qu’il nous est possible de lui fournir, etc.

Pourquoi est-ce d’autant plus important pour une PME ?

Une PME est encore plus contrainte qu’une grande entreprise du fait de sa taille et se trouve confrontée davantage à quelques questions clés.
Il faut qu’elle sache concilier le présent (qui occupe déjà à 120%) et le futur : créer, anticiper, innover, oui, absolument … mais avec quelles ressources disponibles ?
Une PME doit de plus, définir où est la compétence et l’expertise (Faut-il la chercher, l’acheter ? Faire tout seul ou s’associer ?) et réfléchir constamment à comment rester innovant et pro actif, en avance sur son marché, alors qu’il faut 3 à 4 ans pour acquérir de nouvelles compétences / imaginer de nouveaux services.

D’un autre côté, les PME sont plus accessibles aux partenariats pour 3 raisons.
La stabilité de leur actionnariat et de leur gouvernance leur permet de nouer des partenariats sur la durée, condition sine qua none de la réussite (il y a peu de chance qu’un partenariat produise tous ses effets dès la 1ère année). Elles ont une plus grande conscience individuelle et managériale de la carence de ressources, ce qui donne une impulsion plus forte vers le partenariat. Et enfin, leur regard est non pas celui d’un « dominant » sur son marché, mais d’un acteur toujours agile, en mouvement, qui n’a que rarement de « rente de situation ».

Par: Jean Chaillet


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Le stagiaire est bien mieux placé que quiconque dans l’entreprise pour mettre en œuvre un changement. Cette vérité contrintuitive est révélatrice d’une transformation fondamentale de notre société. Le Français n’est plus supposé être un exécutant, il doit prendre son sort en main. Un cas.

L’entreprise E produit des machines de contrôle pour l’industrie lourde. Elle est achetée par le fonds F. Un des dirigeants de F rejoint E, en tant que directeur financier. Il doit faire entrer rapidement de l’argent dans les caisses de E afin de rembourser l’emprunt qui a permis l’achat. Il dresse un tableau des encours et exige des commerciaux de E qu’ils collectent les fonds correspondants. Ils lui répondent que ses calculs sont faux. Le ton monte. La situation est bloquée. Il décide de recruter un contrôleur de gestion stagiaire qui puisse l’aider à corriger ses tableaux. Celui-ci découvre que l’information dont il a besoin est invraisemblablement éparpillée. Il doit mener une véritable enquête pour la trouver. Or, ceux qui la possèdent lui sont hostiles. Et, à chaque fois qu’il pense tenir la solution au problème posé, on lui signale qu’il a oublié certains contrats, ou certaines clauses. Mais il tient bon. Finalement, il établit une situation exacte. Il constate alors que les retards de paiement sont colossaux (par exemple 60 % des acomptes ne sont pas payés, or ils représentent de l’ordre de 15 % du chiffre d’affaires). Cette fois-ci la direction commerciale obtempère, et récolte ce qui est dû à E. E se révèlera finalement beaucoup plus rentable que prévu.

Ce qui bloque le changement est un dysfonctionnement organisationnel

Ce cas illustre une caractéristique générale de tout changement. Ce qui bloque un changement est un dysfonctionnement organisationnel. Ici, le changement consistait à amener les commerciaux à collecter des encours. Ce qu’ils ne pouvaient faire, faute des données correctes, éparpillées dans la société.
Réussir un changement, c’est donc éliminer ce dysfonctionnement. Pour cela il faut un « animateur du changement » qui fasse travailler à sa résolution, de manière transversale, les parties prenantes du problème. Un stagiaire est idéalement placé pour tenir ce rôle.

L’entreprise exige maintenant de l’employé qu’il prenne son sort en main

Si peu de stagiaires jouent les animateurs du changement, c’est du fait d’une mauvaise compréhension de ce qui est attendu d’eux. Le stagiaire s’estime un exécutant. Il observe les dysfonctionnements de l’entreprise qui l’emploie (ne serait-ce que la non tenue des promesses qu’on lui a faites), et juge que, de leur fait, il est incapable de faire quoi que ce soit d’utile et d’intéressant. L’entreprise pense, au contraire, qu’en lui ouvrant ses portes, elle lui a donné des opportunités qu’il doit saisir. Le stagiaire prend excuse du dysfonctionnement pour être passif. L’entreprise s’attend à ce qu’il fasse preuve d’initiative pour l’éliminer.
En fait, il y a ici le signal d’une transformation profonde et majeure de notre modèle culturel. L’attitude du stagiaire reflète la tradition française telle que décrite, par exemple, par Tocqueville ou Crozier. Dans ce modèle, dit bureaucratique, l’individu est un exécutant, voire un assisté. Or, l’État et l’entreprise attendent maintenant de l’homme qu’il soit responsable, qu’il prenne son sort en main. Il ne doit plus arguer du dysfonctionnement pour justifier son inaction. Il doit faire ce qu’il faut pour y remédier. Quitte à demander à ses « supérieurs hiérarchiques » les moyens qu’il juge nécessaires au changement.

Par Christophe Faurie

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Lorsque l'on a acheté son nom de domaine et créé son site Internet, il faut penser à créer une adresse courriel professionnelle pour que les internautes puissent nous contacter. La pratique la plus courante est de créer une adresse en utilisant le terme «info» ex : info@creationdln.ca. Ce qui est sémantiquement correct vu que l'internaute écrira à Création DLN pour obtenir une info.

Cependant, la majeure partie des sites utilise cette structure. Et comme toujours, il est important pour votre entreprise de se démarquer, et ce, à chaque fois que vous le pouvez. De ce fait, essayez de remplacer ce fameux «info» par quelque chose qui représenterait beaucoup plus votre entreprise, quelque chose de différent, quelque chose qui sort de l'ordinaire!

Par exemple, si vous êtes dans la restauration, vous pouvez sans doute utiliser une adresse du type «manger@monrestaurant.com»
Si vous êtes une librairie, ça pourrait être "lire@malibrairie.com"
ou si vous êtes un comptable cela pourrait être "impot@moncomptable.com"
Cela est beaucoup plus convivial et agréable à retenir.

De plus, imaginez un internaute qui recherche un courriel dans son carnet d'adresses. Il tape la lettre i et obtiens alors une centaine de suggestions pour des adresses commençant par «info». Toute fois, en tapant la lettre L, il déjà beaucoup moins de suggestions et tombera sur «lire@malibrairie.com» beaucoup plus rapidement!

De ce fait, il serait sans doute pertinent de commencer à oublier les fameux «info» dans l'adresse courriel et de trouver quelque chose de beaucoup plus original! Qu'en pensez-vous ?

Par Création DLN

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Les premiers résultats de l’Observatoire Hopscotch-Viavoice (1), publié le 6 janvier dernier, mettent en lumière le comportement des salariés sur les réseaux sociaux. Un comportement qui génère des risques, mais aussi des opportunités.

Pas moins de 2,5 millions de salariés, uniquement pour le secteur privé, parlent de leur entreprise sur les réseaux sociaux. Un chiffre qui représente 15 % de l’ensemble des salariés interrogés par Viavoice. Que les employeurs se rassurent, pour l’heure, les salariés sont plutôt bienveillants, puisque les 2/3 parlent positivement de leur entreprise. Mais, même dans une démarche positive, les entreprises ne sont pas à l’abri d’un salarié trop bavard ou distrait sur ces réseaux sociaux.

Plus problématique cette fois, un salarié sur cinq est plutôt critique à l’égard de son entreprise sur ces mêmes réseaux. « La tendance est à penser qu’Internet se présente comme un confessionnal laïque, commente Jérôme Lascombe, président de Hopscotch. Il permet de se lâcher, et pourquoi pas contre l’entreprise ? » C’est donc, en partie, la réputation de l’entreprise qui se joue ici.

Un contexte juridique flou

« Dans l’entreprise du 20e siècle, les choses étaient très claires, poursuit Jérôme Lascombe. Il y a avait le dehors et le dedans, avec des fonctions assises dans des rôles très structurés. Aujourd’hui, les frontières sont beaucoup plus floues. » Ce que l’on fait et ce que l’on dit dans l’entreprise est désormais raconté dehors. Le double discours n’est donc plus possible. « C’est la fin de la distinction traditionnelle entre communication interne et externe », commente le président d’Hopscotch. C’est aussi une belle opportunité pour les entreprises de repenser la communication RH dans une logique d’amélioration continue des pratiques RH.

Et en cas de dérapage ? Cette distinction des frontières entre la sphère publique et la sphère privée appelle aussi à une précision d’un « contexte juridique encore flou et en construction », selon Jérôme Lascombe. Il résume : « On ne pourra pas reprocher à un salarié de dénigrer son entreprise, s’il reste dans les limites de la loi : pas d’injure, pas de diffamation, pas d’incitation à la haine, pas de discrimination, éventuellement pas de divulgation du secret professionnel. »

Quand aux salariés, s’ils sont majoritairement (86 %) conscients des risques de sanctions en cas de critique de leur entreprise sur les réseaux sociaux, seuls 12 % ont été sensibilisés par une charte ou un guide de conduite.

Prendre les devants

Une réputation étant plus difficile à faire qu’à défaire, Jérôme Lascombe émet quelques recommandations simples à adopter pour approcher les réseaux sociaux comme une opportunité. Parmi celles-ci : opérer une veille active de ce qui est dit au sujet de l’entreprise sur les espace d’expression publique, orchestrer et organiser les initiatives autour des réseaux sociaux. C’est-à-dire : recenser les initiatives existantes, définir une stratégie et opérer un pilotage de la démarche. Ce qui appelle une organisation interne avec, dans le meilleur des cas, la mise en place d’un community manager.

Jérôme Lascombe recommande également la mise en place d’une charte sur l’utilisation des médias sociaux. Celle-ci peut revêtir deux formes : soit l’entreprise souhaite encourager la prise de parole (incitative), soit elle souhaite la restreindre (normative). La charte prendra alors soit une forme de recommandations, soit l’aspect d’un règlement intérieur.

Surtout, à l’image du community manager, l’entreprise doit sensibiliser tous ses collaborateurs (dirigeants compris) aux enjeux de gouvernance des médias sociaux et, dans le meilleur des cas, former des "ambassadeurs" qui deviendront « des points de contact privilégiés de l’entreprise sur les médias sociaux et une ressource pour l’accompagnement de l’ensemble des collaborateurs sur le sujet ».

Brice Ancelin


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Les conseils de Philippe Korda, fondateur de Korda & Partners, cabinet conseil et formation basé à Londres et Paris.

En période difficile, il est plus dur d'obtenir l'engagement des salariés : le moral est plus bas, les budgets sont plus contraints et le management a souvent d'autres priorités. Il est néanmoins crucial d'obtenir cette implication : il existe un lien direct entre la performance de l'entreprise et l'engagement des salariés. Quand les gens sont motivés, l'entreprise en retire des bénéfices : elle maîtrise son turnover, elle améliore sa productivité et augmente sa satisfaction client. Mais l'engagement des salariés recule presque partout dans le monde. En France, on estime qu'un salarié sur quatre est totalement désengagé. Ce désinvestissement atteint désormais les cadres. Il est pourtant possible de maintenir et de développer l'implication des troupes en période incertaine. Et ce n'est pas juste une question de rémunération. Rappelez-vous : si les gens sous-payés sont souvent sous-motivés, les gens surpayés ne sont jamais surmotivés !

1 Écouter plus que jamais

Ecouter vraiment vos collaborateurs devient une priorité : plus on écoute les gens, plus les réponses aux attentes seront précises et chirurgicales, ciblées et efficaces. Ecouter, c'est interroger mais pas seulement : si on en reste à questionner les salariés sur ce qu'ils réclament, on obtient souvent des réponses du type "on veut plus de moyens...". Il faut leur demander aussi : "Que proposez-vous ?" Je suggère de poser trois questions à vos collaborateurs : "Qu'est-ce que la direction peut vous apporter ?", "Qu'est-ce que votre manager pourrait vous apporter ?", et enfin "Vous et vos collègues, que pourriez-vous apporter ?" Les collaborateurs ont généralement beaucoup d'idées et de propositions de solutions.

2 Reformuler la vision de l'entreprise

Plus les valeurs et la vision de l'entreprise sont claires et partagées, moins on a besoin d'encadrer les salariés avec des règles et des procédures. La vision est un outil très puissant. Mais attention, elle ne peut se résumer à la vision business. Quand Orange France Télécom annonce comme vision "rester leader dans le mobile et devenir plus profitable", la vision est certes porteuse de sens mais pas pour tous les collaborateurs. Comment le salarié d'un call center peut-il s'y reconnaître et donner du sens à son travail ? Vous devez formuler l'ambition de votre entreprise en des termes qui procurent de la fierté aux gens, donnent du sens à leur activité. Formulez - ou reformulez - une vision de l'entreprise qui soit humaine et pas seulement financière. Prenez exemple sur Danone qui a reformulé sa vision avec une double dimension économique et sociale : "Contribuer à la santé du plus grand nombre par l'alimentation." Chaque collaborateur de Danone peut se l'approprier. Autre bonne pratique dont vous pouvez vous inspirer, celle de Southwest Airlines, une compagnie aérienne low-cost, connue pour son excellente productivité et l'engagement sans équivalent de ses collaborateurs. Elle est la seule compagnie américaine à n'avoir pas licencié après le 11-Septembre. Son ambition : donner l'opportunité de voyager à des gens qui n'en auraient pas les moyens (grands-parents modestes souhaitant aller voir leurs petits-enfants, maman qui emmène son fils à un grand match de base-ball...). Tous les salariés peuvent se pénétrer de cet idéal et se décarcasser pour le réaliser.

3 Mesurer et comparer les progrès

Piloter l'entreprise en comparant les progrès réalisés permet d'être plus ambitieux dans les projets que lorsqu'on manage par les objectifs et les budgets, une pratique qui encourage plutôt la prudence. En ce qui concerne les progrès humains, mesurez l'engagement des salariés au niveau le plus élémentaire de votre organisation (service, centre de profit...). Vous devez comparer non les résultats en valeur absolue mais les avancées réalisés. Les études de Gallup l'ont démontré : il existe une corrélation étroite entre les performances d'une unité opérationnelle (rentabilité, satisfaction client...) et le taux de réponses positives à la question "Au cours de la semaine dernière, quelqu'un vous a-t-il félicité pour la qualité de votre travail ?". Pour solliciter l'engagement des collaborateurs, vous devez donc en rendre responsables leurs managers. Intégrez cet élément dans leur évaluation au même titre que la satisfaction client ou les résultats économiques. En 2010, neuf entreprises du CAC 40 sur dix ont ainsi inclus des critères sociaux dans la rémunération variable de leurs cadres dirigeants.

4 Diffuser ce qui marche

Repérez les managers dont les équipes ont fait le plus de progrès. Comment font-ils pour avoir les équipes les plus performantes et les plus motivées ? Il est toujours difficile d'accepter les recettes de l'extérieur. Si elles viennent d'un autre département de l'entreprise, cela passe mieux. Il vous faut identifier les meilleures pratiques de management dans votre organisation et sélectionner celles qui sont généralisables à coût nul. Enfin, exposez à vos managers ces pratiques pour leur donner l'opportunité de prendre de nouvelles initiatives. N'imposez rien : préférez plutôt réaliser un catalogue de bonnes pratiques et diffusez-le auprès des autres managers pour qu'ils s'en inspirent dans leur propre périmètre. A eux de choisir celles des bonnes pratiques qui peuvent s'appliquer dans leur service ou leur domaine.

5 Faire des choses simples et visibles

Disneyland Paris a vu baisser l'absentéisme chez ses collaborateurs simplement en repeignant des vestiaires défraîchis. C'était un geste de respect envers eux, une marque de reconnaissance. Il faut mener des actions de fond mais avoir aussi des gestes symboliques, visibles, qui ont le mérite de coûter très peu. Souvent, les responsables des ressources humaines prennent des décisions qui n'ont pas d'impact visible par l'ouvrier dans son atelier. Des actions type "coup de peinture" peuvent avoir beaucoup plus d'effet qu'on l'imagine sur le quotidien et la motivation des gens. Des actions de cohésion de groupe peuvent aussi être lancées. Nous suggérons par exemple d'inviter une personne de l'opérationnel à devenir "membre d'un jour" du comité de direction pour donner son avis de personne de terrain. Le bouche-à-oreille qu'il fera auprès des collègues permettra de dégonfler bien des mythes et des fantasmes ! Orange a mené ce type d'opération "comité de direction d'un jour" avec des téléconseillers de centres d'appels. Autre piste à explorer, organiser une journée des talents : repérez les salariés qui ont un talent caché (peinture, théâtre, musique...) et invitez-les un jour dans l'entreprise à le dévoiler au reste des collaborateurs. Cela a toujours beaucoup d'impact positif en interne.

6 Favoriser un climat chaleureux

Jeter de la poudre aux yeux ne suffit pas. Ne croyez pas qu'une sortie au bowling avec vos collaborateurs suffira à les remotiver ! Si les relations entre équipes sont trop dégradées, peut-être faut-il revoir le système de rémunération ou les comportements managériaux. Ou alors est-ce la stratégie qui n'est pas évidente ? Ou encore les tâches à accomplir ont-elles été vidées de leur substance ? Il est important, pour maintenir ou développer l'engagement des collaborateurs, de favoriser un climat chaleureux et bienveillant. Les études de Gallup menées depuis des années dans le monde entier démontrent que les collaborateurs qui déclarent "avoir un meilleur ami au travail" sont 50 % plus nombreux que les autres à être satisfaits de leur travail. Surtout, ils sont sept fois plus nombreux à se déclarer "totalement engagés dans leur vie professionnelle". Conclusion : un moyen de renforcer le lien affectif entre les collaborateurs et l'entreprise est de renforcer le lien affectif entre les collaborateurs eux-mêmes !

7 Informer pour enthousiasmer

Mieux vaut faire d'abord et communiquer après. Sauf auprès de l'encadrement supérieur qu'il faut impliquer en amont. A ce stade, communiquez de façon audacieuse, surprenante, émouvante : adressez-vous au coeur, le personnel doit se sentir concerné. Un des problèmes fréquents de la communication interne est que le langage y est très souvent abstrait. La communication doit être chaude, émotionnelle. Au lieu de présenter les avantages et inconvénients de l'entreprise sur des slides avec des "bullet points", il peut être plus marquant de faire une communication en organisant... un procès de l'entreprise ! Un procureur et un avocat se disputent l'accusation et la défense de l'entreprise. Faites rire et applaudir : vous créerez une communication plus émotionnelle qui marquera plus les esprits qu'une série de slides vite oubliés.

Par: Etienne Gless

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Coûts de production, coûts commerciaux, comment calculer son prix de vente tout en conservant une marge de négociation.

"Calculer ses coûts de revient nécessite de décortiquer tout le processus qui a abouti à la prestation", résume Carine Dognin, coach formatrice sur la "psychologie de l'argent" à l'Oriff-PL (Office régional d'information, de formation et de formalités pour les professions libérales). A priori, il s'agit d'un exercice comptable "bête et méchant". Il suffit de lister toutes les dépenses effectuées pour vendre son produit et son service. Pourtant, nombre de solos ne suivent pas la démarche dans son intégralité, par manque de méthode. "Par exemple, pour de la vente de produits, ils se contentent de calculer leurs coûts de production (matières premières et main-d'oeuvre...), alors qu'il leur faudrait aussi prendre en compte les coûts commerciaux liés à la distribution du produit", illustre Franck Brault, de Simon-Kucher & Partners. Mais les erreurs sont parfois encore plus grossières : ainsi on omet les temps dits "improductifs".

"La prospection téléphonique, les déplacements, la préparation des commandes...", insiste Carine Dognin. Une fois ces coûts déterminés, qu'en fait-on ? "Le principe de base est de ne jamais fixer un prix de vente qui leur soit inférieur, sinon cela signifie que l'on va perdre de l'argent, explique Pascal Bardot, directeur conseil à l'antenne de Haute-Savoie du réseau d'expertise comptable CER France. Mais fixer son prix de vente avec ce seul paramètre est une erreur. Le coût de revient n'est qu'un élément parmi d'autres : il faut aussi tenir compte du positionnement stratégique, du prix de la concurrence..." Un subtil mélange, en somme. Carine Dognin implore les solos de sortir de leur logique de salariés : "Lorsque, après calcul de leurs coûts de revient, certains constatent qu'ils vont devoir vendre leur prestation au minimum à 40 euros de l'heure, ils ont du mal à accepter ce prix, qu'ils jugent énorme." Ils ne raisonnent pas encore en entrepreneurs.

Démarrer avec un matelas

"Même le métier de consultant est plus capitalistique qu'on ne le croit, avertit Pascal Py, du cabinet d'efficacité commerciale ForVentOr. Le temps de démarcher le client, d'être reçu, de réaliser la mission, de facturer, d'encaisser, il s'écoule un minimum incompressible de six à douze mois." Se lancer sans un pécule pour tenir, c'est l'échec assuré.

A chaque secteur sa logique

"J'ai conseillé à une jeune femme qui vend sur internet les tableaux de divers artistes de multiplier ses prix par trois, raconte Catherine Pompeï, coach et auteur de Consultants, comment trouver vos premières missions (éd. Dunod). Ses ventes ont décollé. Tout simplement parce que, sur le marché de l'art, le consommateur n'aime pas acheter à bas prix. Je vous donne cet exemple car il est très parlant, mais chaque secteur a sa logique et s'en détacher est risqué."

Anticiper la négociation

Pour Frédéric Vendeuvre, d'Halifax Consulting, "sans partir dans des tarifs démentiels, si l'on propose vraiment une offre à valeur ajoutée susceptible à terme de faire gagner beaucoup d'argent à notre client, on a tout intérêt à gonfler son prix et à sortir de la logique "coûts de production + ma petite marge = mon prix de vente"". De toute façon, on a intérêt à alourdir un peu le prix de vente, ne serait-ce que pour se laisser une marge de négociation (surtout quand on ne sait pas défendre ses prix !). La suggestion de Franck Brault, chez Simon-Kucher & Partners : "Prenez le prix que vous trouvez raisonnable et ajoutez-y 10 ou 15 %."

L'astuce de Carine Dognin

"Derrière la peur d'être trop cher,il y a souvent un manque de confiance en soi. Et pour cause... Tant de livres ou de magazines assènent des conseils du type "apprenez à vous vendre". Ce n'est pas soi-même que l'on vend lorsqu'on est solo mais des compétences ou un produit ! Dissociez-vous de votre offre. Mettez-vous dans cette disposition mentale quand vous savez que vous allez aborder la question du prix. Alors, vous vivrez ce moment de manière beaucoup plus décomplexée."

Par: Marianne Rey


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Les salariés n'hésitent plus à parler de leur entreprise sur les réseaux sociaux. Louanges ou critiques, les entreprises ne peuvent ignorer ce phénomène et doivent aborder la question avec leurs salariés.

Parmi les 72,3% de Français qui se connectent à Internet, 78% sont membres d'au moins un réseau social - Facebook, Viadeo, Twitter... - (*) et 30% posteraient des informations d'ordre professionnel (**). Autant dire que les entreprises doivent rester vigilantes sur ce qui circule sur la Toile.

Des commentaires désobligeants dans un cas sur cinq

15% des salariés du privé avouent parler de leur entreprise sur des réseaux sociaux, révèle une enquête menée par Hopscotch, société de relations publiques, et l'institut de sondage Viavoice. Si le chiffre peut paraître faible, il représente tout de même 2,5 millions de personnes dans le secteur privé, souligne l'étude. Mais que les entreprises se rassurent : les deux tiers en parlent positivement. Reste tout de même un sur cinq qui est critique à l'égard de son employeur et le fait savoir. "21% c'est peu mais ça peut être beaucoup", prévient François Miquet-Marty, président de l'Institut Viavoice. Le web est en effet une formidable caisse de résonance. Les plus critiques sont les 25-34 ans, "qui s'interrogent sur leur place dans l'entreprise", analyse-t-il, et les ouvriers plus que les cadres.

La judiciarisation, une solution insuffisante

86% des salariés ont conscience qu'ils prennent des risques en parlant de leur entreprise sur les réseaux sociaux. Comme le souligne François Miquet-Marty, "le sondage a été réalisé en décembre, à un moment où des événements d'actualité ont mis la lumière sur ce point ". Des affaires où des salariés ont été licenciés pour avoir tenus des propos injurieux sur des collègues ou supérieurs hiérarchiques sur Facebook ont en effet été médiatisées ces derniers mois (lire notre article). Pour autant, la judiciarisation de ce phénomène a ses limites. D'une part parce les juges ont récemment sanctionné des salariés qui avaient fait preuve de diffamation ou de dénigrement à l'égard de personnes nommément visées appartenant à leur entreprise. Il peut être plus aléatoire de demander la condamnation du salarié qui critique directement son entreprise, la liberté d'expression s'étendant au-delà des murs de l'entreprise (sauf abus bien sûr). D'autre part, parce que, comme le souligne Jérôme Lascombe, président d'Hopscotch, "un procès ne va pas régler le problème".

Sensibiliser les salariés à la question

Comment alors les entreprises peuvent-elles appréhender ce phénomène ? "Il faut définir des règles normatives par le biais d'une charte informatique par exemple ou délivrer des conseils et des recommandations aux salariés afin de les sensibiliser", explique Jérôme Lascombe. Pour l'heure, peu ont pris soin de poser des limites dans un document interne. Seulement 12% des salariés disent avoir été sensibilisés par une charte ou un guide de conduite. Il peut être aussi judicieux de former "des ambassadeurs", à savoir des collaborateurs qui deviennent un contact privilégié de l'entreprise sur les médias sociaux et accompagnent les autres salariés. Enfin, il peut être bon de rappeler aux salariés que ce qui est écrit sur le web reste, et que critiquer son entreprise peut se retourner contre le salarié à l'égard de son futur employeur", met en garde Jérôme Lascombe.

(*) Source Ifop - Octobre 2010
(**) Source Atelier BNP Paribas Ifop - Novembre 2010.

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Votre temps de manager d'équipe commerciale est précieux, mais doit toujours laisser de la place pour leur formation, il va s'agir ici d'un aspect particulier dans le processus de vente : Identifier et négocier les objections des clients. Revoyons ensemble les fondamentaux souvent laissés de côté par les vendeurs terrain tant leur action est concentrée sur le produit ou la technique...

Ils sont désorientés par les remarques du client et n'ont pas toujours le réflexe d'analyser le pourquoi de cette réaction et de s'y adapter. Les objections sont souvent une marque d'intérêt pour le produit; pourquoi votre client vous parlerait-il de ce qui ne l'intéresse pas ?

En ce sens, l'objection peut être l'alliée du commercial pour la suite du processus, donc ne cherchons pas à la combattre mais à la négocier.

Les questions à se poser face à une objection du client :

1/ Le client est-il sincère, croit-il à ce qu'il dit ?

2/ L'objection est-elle fondée, s'agit-il d'un fait, d'une réalité ?

Suivant les réponses obtenues à ces deux questions, nous obtenons 3 catégories d'objections :

A - Non sincère et non fondée (Le client n'y croit pas et ce qu'il dit est faux)

B- Sincère et fondée (Le client y croit et ce qu'il dit est vrai)

C- Sincère et non fondée (Le client y croit et ce qu'il dit est faux)

Voici un tableau de synthèse pour mieux comprendre les types d'objections et les traiter :

Type d'objection	Explication / Commentaire	Conduite à tenir
Non sincère et non fondée (Le client n'y croit pas et ce qu'il dit est faux)	Mauvaise humeur,mauvaise foi, Aucune solution à chercher sur le fond ou conflit antérieur non réglé...	Laissez le client s'exprimer jusqu'au bout sans l'interrompre, gardez votre sang froid, n'alimentez pas la discussion, ne tentez pas d'argumenter, faites des réponses courtes, enchaînez sur un autre sujet dès que possible, communiquez sur le traitement rapide du conflit non réglé
Sincère et fondée (Le client y croit et ce qu'il dit est vrai)	L'objection la plus difficile à négocier en apparence : Les faits sont têtus ! Défaut de connaissance du contexte client par le vendeur, la proposition ne correspond pas bien au besoin ou au projet, votre concurrent est plus adapté,...	Si vous ne pouvez pas agir sur le couple proposition/besoin ou améliorer votre offre par des spécificités intéressantes pour le client, utilisez les techniques dialectiques : Contournez, transformez, reformulez en minimisant l'objection Ne dénigrez jamais le concurrent !
Sincère et non fondée (Le client y croit et ce qu'il dit est faux)	Le client n'a pas bien compris un élément de la proposition, demande des détails, des explications	Complétez, reformulez, ré-expliquez, revoyez votre découverte du client si vous constatez un élément nouveau ou oublié dans la phase de découverte du client ou de définition du projet Votre rôle de manager comporte l'écoute des informations terrain rapportées par vos commerciaux et notamment des difficultés générées par les objections du client, à vous d'implémenter ces techniques comme des réflexes qui leur donneront de l'assurance, par l'exemple, les références de cas résolus grâce à ces automatismes.

En résumé : on n'invente rien, et les réactions des clients ont toujours des ressorts psychologiques à découvrir et à analyser pour mieux y répondre...

Par: Martial Gothier

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