Directrice carrières et prospective à l'Edhec, Manuelle Malot détaille les principales qualités demandées aux jeunes candidats dans un marché de l'emploi qui s'internationalise.

L'internationalisation du recrutement a t-elle des conséquences sur le niveau d'exigence des entreprises ?
La mondialisation du recrutement et du sourcing [l'identification des candidats correspondant aux profils recherchés] influe naturellement sur les compétences attendues des jeunes diplômés qui aspirent à une carrière internationale. Quel que soit le cursus universitaire, le projet professionnel ou la nationalité du candidat, on constate une certaine normalisation des exigences minimales souhaitées en termes d'excellence académique, d'exposition internationale et professionnelle et de comportements.

Qu'entendent les entreprises par "excellence académique" ?
Lorsque le terrain de jeu -c'est à dire le marché de l'emploi- est international, la concurrence se fait entre les meilleurs candidats des plus grandes institutions de formation européennes. En plus de l'origine du cursus, l'excellence des résultats académiques est donc aujourd'hui contrôlée par les recruteurs. Les entreprises apprécient toujours autant les parcours de formation sélectifs qu'elles ciblent en priorité, mais elles s'intéressent aussi aux performances des étudiants durant leur scolarité. Il n'est plus rare que les entreprises ne sélectionnent que les étudiants classés dans le premier quart de leur promotion, voire les 10% arrivés en tête. Certaines entreprises demandent même aux établissements leur "dean list", c'est-à-dire la liste des étudiants "choisis" établie par la direction de l'école. Le report des notes et du classement de sortie est très souvent demandé dans les dossiers de candidature. Par ailleurs les recrutements internationaux obligent la transcription des résultats en "degree", points Ucas ou GPA.

Quelles sont leurs nouvelles attentes en termes d'ouverture à l'internationale ? Les séjours internationaux de moins de six mois ne sont presque plus considérés. Idéalement, les jeunes diplômés doivent avoir étudié, et si possible travaillé, une année complète. Un échange universitaire long et diplômant, suivi d'au moins six mois de stage, tend à devenir la norme minimale. Heureusement en France, de nombreux établissements d'enseignement supérieur ont rendu obligatoires ces séjours à l'étranger et la génération Erasmus est plutôt bien armée. Le corollaire de cette exigence est que la pratique de l'anglais doit être courante à l'écrit comme à l'oral, et prouvée par des scores aux tests de type Toefl, Ielts ou Toeic. Une deuxième langue est fortement souhaitée.

Et sur l'expérience professionnelle ? On note moins de nouveauté, à l'exception du renforcement du niveau d'exigence en termes de contenu, qui sera maintes fois évalué par des questions précises dans les différentes étapes du recrutement. Les recruteurs attendent plusieurs stages ou activités professionnelles et associatives d'une durée minimale de 18 mois, si possible dans des secteurs d'activité et sur des fonctions identiques ou connexes à celle pour laquelle il embauche.

Quels sont les comportements et traits de personnalités attendus par les entreprises ? C'est sans doute sur ce point que les entreprises sont le plus vigilantes. Elles tendent autant que possible à mesurer précisément et très concrètement les traits de personnalité saillants de leurs futures recrues, en multipliant les épreuves dans les processus de recrutement. On retrouve systématiquement les grands classiques, tels que les capacités de communication écrites et orales, le travail en équipe, les relations interpersonnelles, la négociation, l'ouverture d'esprit, l'approche proactive, les capacités de travail et l'envie de réussir. Mais les recruteurs veulent aussi que les jeunes diplômés le justifient par des expériences et exemples concrets: leurs capacités de travail en réseau, de décision et de résolution de problème avec des solutions simples et malines, de raisonnement abstrait, verbal et numérique, leur sens du client et du résultat ou leur potentiel de leadership. Le tout bien sur avec sérieux et...si possible le sens de l'humour!


Par: L'Expansion.com 



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Internationale, flexible et participative, voilà comment les futurs actifs imaginent l'entreprise de demain, selon une enquête du cabinet Deloitte.

Reuters/Shannon Stapleton

A quoi rêvent les jeunes diplômés ? C'est sur cette question que s'est penché le cabinet d'audit Deloitte depuis début novembre. Les résultats de l'enquêtemenée auprès d'étudiants bac+5 recoupent les attentes souvent prêtées à la "génération Y", ces jeunes aujourd'hui âgés de 20 à 30 ans.
Pour les séduire, l'entreprise doit d'abord être internationale. Ils sont 70% à préférer un employeur de dimension mondiale à une structure présente seulement sur un marché national. 51% des sondés voient d'ailleurs dans la mobilité internationale un moyen d'élargir ses compétences, seulement deux points derrière une évolution hiérarchique ou transversale. Plus de la moitié des futurs diplômés attendent aussi que leur entreprise combine plusieurs "secteurs d'activités et expertises", alors que seuls 13% d'entre eux rêvent d'une entreprise "mono-secteur".

Sacro-sainte vie privée Fidèles à la réputation de leur génération, les jeunes diplômés plébiscitent les horaires flexibles et un temps de travail qui permet de concilier vie professionnelle et privée. Pour 38% d'entre eux, le respect de cet équilibre est la première valeur à attendre de l'entreprise. A titre de comparaison, la parité homme-femmes arrive dernier (12% seulement), loin derrière la responsabilité sociale et environnementale (23%), l'intégrité et l'éthique (32%). Ce qui ne les empêche pas d'être très majoritairement favorables à l'utilisation d'outils technologiques qui permettent une utilisation 24h/24, smartphones et ordinateurs portables par exemple...
85% des sondés souhaitent aussi consacrer moins de 45 minutes au trajet entre domicile et bureau. Ils sont 92% à refuser le télétravail mais demandent quand même à pouvoir travailler occasionnellement de chez eux. Plus de la moitié des jeunes rêvent aussi d'une entreprise située dans une grande métropole, en centre ville ou dans des quartiers d'affaires. Seule question qui n'obtient pas de réponse franche, le choix de l'open-space ou du bureau fermé, qui recueillent respectivement 52 et 48% des voix.

Moins de différences hiérarchiques L'employeur idéal, "celui dont vous rêvez et qui vous donnerait vraiment envie de vous investir par son management, ses valeurs, son identité", c'est aussi une entreprise qui privilégie une organisation en réseau, sans différences hiérarchiques, même si un tiers des sondés adhère toujours au principe d'une organisation pyramidale, avec un centre décisionnaire unique. Les autres préfèrent sans surprise un "management participatif", plutôt que "paternaliste". Cette attente se traduit notamment par l'attention portée à l'esprit d'équipe et de communauté au sein de l'entreprise. Plutôt que le diplôme, c'est la personnalité qui arrive en tête des critères de recrutement souhaités pour 80% des sondés.

L'enquête a été réalisée du 2 au 20 novembre 2010 auprès de 400 étudiants de 17 écoles de commerce, de 4 écoles d'ingénieurs, de 3 universités et de 3 écoles d'actuariats.


Par: L'Expansion.com 


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Les recruteurs français révèlent les erreurs de CV les plus surprenantes dans une nouvelle enquête de CareerBuilder.fr. Les employeurs révèlent aussi ce qui les fait rejeter immédiatement un CV, et les compétences qu’ils recherchent le plus souvent .

Combien de temps avez-vous pour faire bonne impression sur un employeur potentiel ? Cela peut se jouer en quelques secondes. Selon une enquête de CareerBuilder.com , site de recrutement en ligne, de 112 employeurs français, près de trois sur dix (29 pour cent) disent passer une minute ou moins à examiner un CV. Dix-neuf pour cent prennent 45 secondes ou moins. A une période où le marché du travail est très concurrentiel, cette nouvelle étude révèle ce que les employeurs disent rechercher dans un CV, ce qui leur fait écarter immédiatement un candidat, et les erreurs de CV les plus inhabituelles.

L’une des découvertes clé de cette enquête souligne l’importance d’être honnête. Près d’un employeur français sur dix (9 pour cent) dit avoir découvert un mensonge sur un CV au cours de l’année précédente, ce qui est l’une des meilleures manières de réduire à néant ses chances de décrocher le poste.
Lorsqu’on leur demande ce qui leur ferait écarter automatiquement un candidat, la liste des réponses est dominée par le manque de personnalisation :
- le CV n’a pas été personnalisé pour le poste – 54 pour cent
- le CV fait trois pages ou plus – 33 pour cent
- le CV présente de gros blocs de texte difficiles à lire – 31 pour cent
- le CV comporte des fautes d’orthographe ou de frappe – 12 pour cent
- le CV contient le texte exact de l’annonce copié-collé dans le document – 8 pour cent
- le CV n’est pas accompagné d’une lettre de motivation – 6 pour cent

Mots clés recherchés

Bien que les recruteurs français recherchent un large éventail de compétences, les mots clés qu’ils utilisent le plus lorsqu’ils parcourent des CV sont :

- Sens de la communication – 43 pour cent
- Capacité à résoudre les problèmes – 41 pour cent
- Productivité – 20 pour cent
- Leadership – 14 pour cent
- Ventes – 14 pour cent
- Maîtrise des coûts – 8 pour cent

Les CV inhabituels

Lorsqu’on leur a demandé d’évoquer les exemples de CV les plus inhabituels qu’ils avaient rencontrés pendant un processus de recrutement, les employeurs européens ont répondu :

- Le CV était écrit en vers.
- Les seuls mots écrits sur le CV étaient le nom et le numéro de téléphone du candidat, et la phrase “Je veux du travail”.
- Le candidat avait indiqué le dressage de lion comme hobby.
- La candidate disait avoir été “cliente mystère”, mais sans révéler le nom de son employeur, parce que “c’est un secret”.
- La photo du candidat sur le CV ne correspondait pas à la personne avec qui le recruteur a parlé sur Skype (ethnicité différente).
- Le CV était écrit sur une page arrachée à un cahier de brouillon.

Lors d’une autre enquête CareerBuilder menée aux Etats-Unis, les recruteurs avaient raconté certaines erreurs mémorables commises par des candidats :

- Le candidat cite Dieu comme référence (sans numéro de téléphone).
- Le candidat affirme être un descendant direct des Vikings.
- L’adresse e-mail du candidat contient “lovesbeer”
- Le candidat cite “Maître du Temps et de l’Univers” comme expérience.
- Le candidat indique clairement qu’il n’est pas un gitan.

Méthodologie de l’étude :
Une enquête en ligne a été menée auprès de 757 chefs d’entreprise en France, au Royaume-Uni, en Allemagne, en Italie et en Suède parmi un panel d’organisations, entre le 17 novembre et le 17 décembre 2010. Parmi les chefs d’entreprise interrogés figuraient des cadres dirigeants, des administrateurs et des dirigeants responsables du recrutement. C’est l’agence d’étude de marché Shape the Future, basée près de Londres et spécialisée dans la recherche en ligne à haut débit, qui a réalisé l’étude. Le nombre total des effectifs sondés en France est de 112, fournissant une marge d’erreur de 9,26 pour cent et un indice de confiance de 95 pour cent. L’enquête a été réalisée dans le strict respect du code de conduite de la Market Research Society (entendez la « Société d’étude de marché ») du Royaume-Uni.


Par: christel.lambolez



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Hier vue comme un modèle réservé à de grandes entreprises, l'infogérance, consistant à confier à une SSII la gestion d'une partie de son informatique, est maintenant à portée des PME. A condition de savoir réorganiser ses équipes d'informaticiens internes en conséquence.

Confier ses serveurs, routeurs ou certaines applications à une SSII, dans le cadre d'un contrat pluri-annuel, est-il un exercice réservé aux grandes entreprises ? De moins en moins. "On ne sent plus de tabou dans les PME, dit ainsi Eric Taillard, vice-président d'IBM France pour les PME et les partenaires. Car ces structures ont déjà mis en place une stratégie basée sur des partenaires (on parle de sourcing, NDLR) pour leurs métiers propres. Par contre, les PME souhaitent souvent conserver en interne des compétences technologiques, mais pour les concentrer sur des projets directement en prise avec leurs activités". En somme, comme les grandes entreprises qui ont pris massivement ce virage consistant à confier à des SSII des pans entiers de leur informatique (les serveurs, les applicatifs...), les PME ont désormais accès à cette forme d'externalisation, connue sous le nom d'infogérance.

Dans une étude récente, réalisée par le cabinet d'étude KS&R (mandaté par IBM) auprès de quelque 2100 organisations de taille moyenne dans le monde, l'optimisation des infrastructures (serveurs, postes de travail, routeurs...) arrive toujours en tête des priorités des dirigeants, citée par trois quarts d'entre eux. "Leur objectif en réalité est de passer moins de temps à gérer cet existant, qui concentre 70 % des dépenses informatiques des PME", analyse Eric Taillard. Confier ce pan de l'informatique interne, ou des applications bien en place, à un prestataire constituerait donc une façon pour les PME de se recentrer sur de nouvelles missions, comme la mise en place d'indicateurs de pilotage de l'activité, autre chantier vu comme prioritaire par les dirigeants dans l'étude.

En dehors de cette volonté de se décharger d'un sujet trop consommateur de ressources, d'autres motivations peuvent amener les PME vers l'externalisation de tout ou partie de leur informatique, comme l'internationalisation débouchant sur la nécessité pour l'informatique de couvrir de nouvelles plages horaires.

La baisse des prix unitaires

Si PME et infogérance ne semblent plus antinomiques, c'est que, tout simplement, les prestataires ont désormais des offres adaptées, ce qui n'était pas encore le cas voici quelques années. "Le marché de l'externalisation pour les grands comptes est de toute façon saturé, hors les renouvellements de contrats, note Franck Nassah, du cabinet Pierre Audoin Consultants (PAC). De facto, les prestataires sont descendus dans la taille des entreprises qu'ils ciblent, même s'il subsiste un bémol lié à l'organisation des SSII, plutôt adaptée aux relations avec des grandes entreprises". Pour Gabriel Provost, consultant au sein de la société de conseil Solucom, dont une des activités consiste à accompagner les entreprises dans la négociation de leurs contrats d'externalisation, cette extension du domaine de l'infogérance résulte de l'automatisation et de l'harmonisation des processus de gestion de ces prestations au sein des SSII. Travail qui a permis de réduire les prix. Ainsi, selon lui, entre 2009 et 2010, les tarifs des unités d'œuvre (permettant de quantifier les services produits par le prestataire) ont baissé en moyenne de 10 à 12 %.

L'externalisation passe d'abord par un gros chantier de préparation : construction de l'appel d'offres, dépouillement des offres, négociations avec les prestataires retenus en short-list. "Les modes de tarification et les offres proposées sont très complexes, souligne Gabriel Provost. Et les prestataires vont tenter d'imposer leurs contrats tout faits, le négociation des clauses peut vite s'avérer tendue". Selon lui, il faut compter un trimestre pour la rédaction de l'appel d'offres, autant pour les premiers échanges avec les prestataires, sans oublier la négociation finale dont la durée est très variable en fonction de la complexité du contrat. "C'est un vrai projet consommateur de temps", note-t-il.

Piloter le contrat ou se retrouver prisonnier de son prestataire

Au-delà de cette phase préparatoire, il faut également réorganiser les équipes informatiques internes, pour piloter ce contrat au quotidien. "L'une des difficultés, déjà bien identifiées chez les grands comptes, concerne la gestion opérationnelle du contrat, pour laquelle il faut affecter des ressources, formées à ces sujets au préalable", souligne Franck Nassah. Une question qui se pose avec d'autant plus d'acuité que les PME ne disposent souvent que de quelques personnes au sein de leur service informatique (par exemple entre 5 et 10 pour une entreprise industrielle de 1 000 personnes). "Nous voyons souvent des PME dont les contrats arrivent à échéance sans avoir réellement piloté la prestation durant toute sa durée, ajoute Gabriel Provost. L'entreprise se retrouve alors pieds et poings liés avec son prestataire". Le consultant recommande de veiller à ce que ce dernier enrichisse régulièrement la documentation et tienne à jour le plan de réversibilité (contenant les modalités de sortie du contrat), mais sans tenter de faire de l'ingérence dans les modalités techniques d'exécution. "Le périmètre externalisé doit être vu comme une boîte noire par l'entreprise, tranche-t-il. Et le contrat piloté via les résultats délivrés". Une certaine forme de perte de contrôle qui doit être acceptée par les équipes internes.

 Par Reynald Fléchaux

 

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Comment s'assurer que l'entreprise pourra toujours accéder aux informations que renferment les multiples fichiers qu'elle manipule, dans cinq, dix ans, voire plus ? Encore mal cerné par les PME, le sujet pose de multiples défis aux petites et moyennes organisations.

Peu d'entreprises de taille moyenne ont réellement mesuré le risque majeur que pose le numérique à savoir l'illisibilité de certains documents nécessaires à l'entreprise du fait de l'obsolescence des formats de fichiers ou de la dégradation des supports d'archivage les renfermant.

La question des supports de stockage est souvent la première qui se pose. La durée de vie des disques durs ne dépasse guère les cinq ans. Pour les disques optiques, CD, DVD, les informations les plus contradictoires circulent. Il faut s'en tenir aux analyses statistiques du laboratoire national d'essais et de métrologie. Sur des échantillons représentatifs, les risques réels de perdre des données apparaissent sur 20 % des disques après 3 à 5 ans de stockage. La seule réponse crédible face à ces constats consiste à réaliser plusieurs copies des mêmes documents - j'en préconise trois, sinon quatre dont une stockée à distance - et de surveiller ces copies, en effectuant une relecture complète des supports tous les ans. Les offres de stockage en ligne peuvent constituer une alternative valide si on dispose de garanties sur la fiabilité et la confidentialité du service.

La jungle des formats de fichiers

Une autre épineuse question est celle des formats de représentation de l'information. Un exemple : les logiciels Word et PowerPoint de Microsoft Office 2007 ne peuvent plus ouvrir les fichiers créés par ces mêmes logiciels dans leur version de 1995. Cela conduit à privilégier des formats libres et normalisés et à éviter les formats non publiés. Si cela n'est pas possible, une surveillance de l'évolution des compatibilités logicielles est alors indispensable et il faut effectuer régulièrement des migrations de tous les fichiers archivés pour les enregistrer dans les versions les plus récentes du format. Dans ce domaine, le terrain s'est un peu aplani avec la publication et la normalisation de nombre de formats comme ODF (Open Document Format) pour la bureautique, ou encore PDF/A et PDF 1.8 d'Adobe. Microsoft a défini, publié le format OOXML (Office Open XML) puis obtenu la normalisation de ce dernier. La publication d'un format apporte en principe la garantie qu'il sera toujours possible de développer un logiciel de lecture sur la base des spécifications publiées. Cette idée est cependant un leurre si la complexité du format est hors du commun. A cet égard, OOXML est un exemple typique de cette complexité, la norme ne faisant pas moins de 8 000 pages. Restons cependant pragmatique : mieux vaut un format propriétaire publié et largement utilisé qu'un format ouvert resté confidentiel.

Ces considérations techniques ne doivent pas faire oublier que la préservation des documents est aussi une affaire de d'organisation. En premier lieu, il convient de mener une réflexion en vue d'identifier ce qu'il convient de conserver et pourquoi il faut le faire (répondre à des contraintes légales, assurer le bon fonctionnement de l'entreprise, lui permettre, le cas échéant, de se défendre, avec dans ce cas le besoin de prouver l'authenticité des dits documents). Ce travail doit déboucher sur un ensemble de règles régissant le mode de collecte, le rangement des différents éléments et le nommage des fichiers. Cette étape permet aussi d'estimer la volumétrie des archives.

Tout stocker et miser sur la puissance des moteurs de recherche ?

Il est tentant de vouloir tout conserver et à s'en remettre à la puissance des moteurs de recherche pour retrouver l'information mais c'est une solution de facilité à écarter. Au moment où il sera nécessaire de retrouver une information cruciale, l'organisation va se trouver confrontée à des fichiers aux métadonnées non renseignées, aux multiples versions d'un même document, aux fichiers qu'on ne retrouve plus du tout. Travailler avec méthode s'avère donc impératif.

L'autre question essentielle est de savoir qui sera en charge de constituer, surveiller, mettre à jour cette archive numérique. Les grands organismes confrontés au problème ont créés des services dédiés à l'archivage numérique. Les tâches liées à la préservation des documents importants exigent de la méthode, de la traçabilité, mais ne requièrent pas une technicité pointue en informatique. Elles vont se limiter à un ensemble d'actions précises qu'il faut exécuter au bon moment. Ce travail peut donc être pris en charge par un responsable informatique ou par toute personne suffisamment bien reliée aux différents services producteurs des documents à conserver.

Les tiers-archiveurs, spécialisés dans l'archivage papier, proposent des services en matière d'archivage numérique. Ces services restent pour l'heure limités à du stockage distant, et ne garantissent pas la lisibilité des contenus. Parfois cependant, ils sont capables de procéder à un horodatage des documents transmis, ce qui aura son importance dans le cadre d'un contentieux.

Conserver un archivage papier

Il subsiste encore des cas de figures sans solution satisfaisante, comme la conservation à long terme le contenu d'une base de données en état de fonctionnement ou encore la collecte automatique des messages pertinents, extraits des innombrables échanges de mails au sein d'une organisation.

La situation sur le terrain reste hétérogène. Certaines PME se limitent à des opérations de sauvegarde de la totalité des documents. D'autres, conscientes de ne pas maîtriser tous les volets du dossier, conservent un archivage papier, aux côtés d'un stockage numérique. Le sujet paraît complexe mais en réalité, la principale difficulté réside dans la maîtrise des flux de documents produits et dans l'identification de ce qui doit être préservé.

Par: Claude Huc


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 Hier simples répertoires des documents de l'entreprise, les intranets muent vers des outils plus collaboratifs, plus sociaux, en digérant les concepts issus du Web 2.0. Une mutation impérative au risque d'être peu à peu marginalisés.

Le terme même d'intranet, ces réseaux internes d'entreprise construits sur les standards d'Internet, paraît aujourd'hui désuet, au point que certains lui préfèrent d'autres appellations, comme portail. Comme le relève la consultante de NetStrategy Jane McConnell, qui depuis 2006 suit au travers d'une étude l'évolution de ces outils, "dans certaines organisations, l'intranet est en train de s'essouffler à mesure que les media collaboratifs et sociaux sont déployés et viennent le concurrencer. Dans de nombreuses organisations, il existe un besoin urgent de définir une nouvelle stratégie globale pour cet espace de travail". Autrement dit, un besoin d'articuler ces intranets, construits avant tout autour de bases documentaires, avec les fonctions issues de ce qu'on appelle le Web 2.0, qui font de l'utilisateur non plus un simple consommateur d'information mais également un acteur de la construction de cette dernière.

Dans cette étude (Global Intranet trends 2011), menée auprès de 440 entreprises dans le monde, la mutation semble d'ailleurs largement engagée. Ainsi, 30 % des organisations sondées expliquent que leur intranet est déjà soit un outil pleinement collaboratif, soit en intègre certaines fonctions. 40 % des entreprises interrogées se sont, elles, contentées de jeter des ponts entre leur intranet et leurs outils collaboratifs, déployés par ailleurs.

Non plus des filiales, mais des "tribus"

Cette irruption du Web 2.0 apparaît aussi nettement dans le palmarès de la 13ème édition du prix Intranet, organisé par le groupe Cegos et récompensant les meilleurs projets en la matière. En novembre dernier, le jury de ce prix a ainsi distingué le groupe Pierre & Vacances Center Parcs pour son projet "Kit"  précisément inspiré d'un modèle de réseau social. Les filiales y sont d'ailleurs baptisées "tribus". L'objectif affiché par ce groupe européen (plus de 9 000 personnes) étant de renforcer les échanges entre ces "tribus", la société n'ayant pas hésité à humaniser ces communautés par le recours à la vidéo notamment. Le site recueille 20 000 visites par mois. Au-delà de cet exemple emblématique et faute de budget suffisant, la tendance est plutôt à l'expérimentation sur des communautés bien identifiées ou sur des projets de développement, signale le groupe Cegos.

Favoriser l'évolution professionnelle.

Ces évolutions bouleversent la notion même d'intranet. Comme le note NetStrategy, ce dernier devient plus centré sur l'utilisateur, à mesure qu'il intègre des espaces collaboratifs ou sociaux. Possibilité de participer à  des communautés publiques ou restreintes (afin d'échanger entre pairs ou structurer et partager les connaissances métiers de l'entreprise) ou de prendre en main son évolution professionnelle au sein de l'organisation (auto-évaluation, parcours de mobilité interne, accès à des sessions de formation...). Pour certaines organisations, ce dernier point revêt une importance stratégique, notamment dans des entreprises fortement tournées vers la technique et touchées par une vague de départs à la retraite. C'est ainsi le cas d'ERDF, avec son projet "e-compagnonnage", également lauréat du dernier prix Intranet, ou de la branche Infrastructure de la SNCF.

Cette inflexion vers des intranets plus sociaux rejoint d'ailleurs celle consistant à muer l'intranet en véritable outil de travail, regroupant les informations ciblées nécessaires au travail quotidien de tel ou tel utilisateur (via des technologies permettant d'afficher de petits modules poussant des données venant d'autres applications : ERP, décisionnel, etc.). Reste à organiser et piloter cette mutation de l'intranet en espace de travail Web, "ensemble d'informations, d'outils collaboratifs et de communication, d'applications métiers ainsi que d'environnements réseaux personnels et professionnels nécessaires au travail d'un individu", selon la définition qu'en donne Jane McConnell. Et à tenir le cap. Car, comme l'explique l'étude de NetStrategy, il faut compter entre 2 et 3 ans avant que les apports des médias sociaux ne commencent à être perçus par l'organisation.

Par: Reynald Fléchaux

 

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Une confusion très présente dans le recrutement se fait à travers l'intitulé de "responsable commercial" ou même de "directeur commercial", avec une mission multitâche, de vente technique et.. de management de l'équipe de vente, gestion des comptes clés, marketing industriel, pricing, aide au développement produit, suivi de facturation ou d'impayés, développement export, stratégie, implantation CRM, etc.

Lorsqu'on peut faire tout ça sur un seul poste, on ne le fait que partiellement sur certains sujets et les performances commerciales de l'entreprise s'en ressentent à moyen et long terme; sans parler des interférences sur les secteurs, les clients de son équipe de vente et des services avec lesquels on entre en concurrence interne.

Il est à mon avis essentiel et salvateur de laisser le commerce quotidien aux commerciaux et les missions de management et d'appui en négociations "clé" aux managers !

Quelle vision globale peut-on avoir lorsqu'on est en prise directe avec les clients au quotidien ?

Bien sûr un manager commercial se doit de connaître le terrain, mais l'accompagnement régulier de son équipe en clientèle et quelques grands comptes gérés en direct suffisent à remplir cette exigence.

Le technico-commercial possède entre autres qualités la crédibilité technique et la confiance du client, le directeur commercial la capacité à fédérer, motiver, faciliter, ainsi que le recul qui lui donne la vision stratégique du marché.

Revenons sur le titre donné à la fonction.

Le terme de "responsable" est pour moi l'expression d'une qualité personnelle et professionnelle et pas un titre ni une définition de fonction !

Il est courant d'associer ce terme à "commercial" ou à "technico-commercial" pour valoriser à bon compte les commerciaux, chargé d'affaires, vendeurs, etc ; comme si la fonction de vente en elle même n'était pas assez noble.

Le collaborateur a l'impression qu'il est un manager, alors que la direction ne rêve que de le voir se mettre à prospecter, à assurer sa mission de base plutôt qu'à élever son portefeuille en père tranquille.

La distorsion entre le besoin d'intégration sociale ou de reconnaissance du commercial et l'attente du chef d'entreprise augmente, le sentiment d'insatisfaction grandit des deux côtés ! Un directeur commercial est quant à lui chargé du management d'une équipe de vente, évitons donc de l'appeler "responsable commercial", ce qui contibuerait à maintenir une confusion avec nos chers "chargés d'affaires".

L'origine de cette confusion des genres et des titres peut être un motif économique bien compréhensible, un manque de réflexion ou d'aide dans le projet de recrutement, ou tout simplement la force de l'habitude.

En conclusion, je recommanderais aux dirigeants de PME de consulter les fiches de fonction type APEC et les professionnels du recrutement avant de publier leur besoin, et de profiter d'un remplacement prévu pour actualiser les objectifs et la mission. Les contenus spécifiques peuvent varier en fonction des contextes d'entreprises mais les fondamentaux doivent être respectés. Les professionnels de la vente et du management ont besoin d'une définition de poste claire, de reconnaissance (aussi!), et d'un salaire à la hauteur de leurs compétences mises en oeuvre.

Par: Martial Gothier 

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