Prenez le temps de manager !

Les périodes d’entretien annuel sont de bons révélateurs sur la pertinence du management d’équipe mis en place. A quoi bon prévoir un rendez-vous annuel si tout au long de l’année concernée aucun autre point intermédiaire n’a été mené ? A quoi bon prendre le temps de se pencher sur les axes de progression de la personne, si la seule réponse apportée est de faire remonter la demande de formation auprès des ressources humaines ?
A quoi bon demander à la personne de réfléchir sur son avenir, si la seule demande du manager se résume à une reconduite des objectifs et des exigences passées ? A quoi bon formaliser si la synthèse écrite est pratiquement la copie conforme de la synthèse de l’année précédente ?

Que l’entretien annuel soit un moment privilégié pour être en rupture avec le rythme du quotidien, certainement.
Que l’entretien annuel soit un lieu de dialogue ouvert pour une analyse exhaustive des performances de la personne, pour une projection sur les enjeux à venir et pour une écoute attentive de sa perception dans l’entreprise, indispensable.

Mais en aucun cas, l’entretien annuel ne peut remplacer un vrai processus de management et d’accompagnement.

Or, contrairement à des grands groupes où les processus sont très normés, au sein des PME, faire vivre de vrais plans d’actions management est un véritable défi. Certes, le manager communique au quotidien avec son équipe, certains s’offusquent même en soulignant : « mais mon équipe je la connais. Je suis en permanence au milieu d’elle et s’il y a un problème je le vois ! » Mais, pour la mobilisation et la performance des individus, rien ne remplace un suivi méthodique.

Regardez au rugby l’attention portée à la préparation des matchs. Chaque entraîneur prend le temps de briefer chacun sur son rôle, ses objectifs et ses points de vigilance (notamment par rapport à ses performances passées). Ces joueurs sont de bons professionnels et des joueurs de haut niveau. Malgré tout, pour arriver à être performants, ils ont besoin d’un suivi régulier et structuré.

Tout cela demande du temps. Au-delà des qualités et savoir-faire sur la gestion du facteur humain (abordés dans d’autres propos), l’enjeu clef est d’arriver à intégrer le management d’équipe dans son activité.

Faites un petit test rapide

Ouvrez votre agenda et recensez sur les 3 mois à venir les actions de management, individuelles comme collectives, déjà planifiées. Vous obtiendrez alors un indicateur quantitatif exprimé soit en nombre d’actions, soit en % de temps consacré. Vous aurez également un bon éclairage qualitatif sur la nature des sujets traités.

Le manager dans une PME multiplie les casquettes et ses responsabilités opérationnelles  prennent souvent le dessus sur tout le reste.

Alors, retenons un mot d’ordre simple : planifiez !

Si vous considérez le management comme la dernière roue du carrosse, si vous attendez de voir de combien de temps vous allez pouvoir disposer une fois tout le reste réglé, alors forcément vous n’aurez jamais le temps de mieux orienter votre équipe.
A l’inverse, si vous prenez la précaution de planifier, vous constaterez qu’à 70% (notre expérience menée auprès de nombreux managers de PME le prouve), vous arriverez à tenir votre plan d’actions management.

Imaginez un chef de projet qui n’aurait pas programmé ses plages de travail pour faire points d’avancement et rencontres avec les différents acteurs du projet…

Alors imaginez un chef d’équipe qui, tout au long de l’année, n’aurait pas planifié ses plages de travail avec les différents membres de son équipe pour faire un point sur leur performance et leur donner un retour structuré sur leur contribution à l’avancement du projet d’entreprise.

Ce n’est pas une question de temps disponible car 30mn par trimestre peuvent suffire (surtout si c’est fait de façon régulière). C’est surtout un enjeu d’anticipation et d’intégration dans un planning qui de toute façon se remplira.

Par: Laurent CARAYON,


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