Le Business Plan, ou Plan d’affaires, est à la fois un outil de structuration car il fixe la stratégie d'une entreprise et outil de présentation car il est le premier élément de communication et doit permettre de solliciter, tant les partenaires internes (Associés, Employés, Partenaires, …) qu'externes (Banques, Business Angels, Investisseurs, …).
Le Business Plan doit être un manuel de référence, un document pour piloter l’évolution d’un projet. On doit pouvoir y trouver les objectifs du projet ainsi que les moyens pour les atteindre. L’essentiel n’est pas le passé mais la vision à venir pour les prochaines années. Un Business Plan n’est pas un document figé. Il doit pouvoir évoluer en fonction de la conjoncture du moment et s’adapter à ses interlocuteurs.

Si les points à faire apparaitre dans un Business Plan ne sont pas limités, certains d’entre eux doivent néanmoins impérativement figurer parmi les 25 à 30 pages qu’il contient :

A qui il est destiné ?
Quel est le projet ?
Etude de marché
Quelle est la concurrence ?
Quelle est la stratégie produit ? Prix, …
Quel est le plan d’action commercial ?
Quelle est l’organisation des moyens humains et techniques ?
Quel est le calendrier du projet
Bilan Risque / Opportunités
Besoins de financement

Utilisé avec conscience et rigueur, le Business Plan permet de découvrir les points faibles et les points forts d'un projet et de minimiser ainsi les erreurs que risquent de commettre les entrepreneurs par suffisance, ignorance ou manque de temps.

La rédaction du Business Plan ne doit pas être considérée comme une corvée, mais comme un travail de fond, une concrétisation qui a permis à l'entrepreneur de se poser un ensemble de questions sur tous les aspects de la création et du développement de son projet et d'y apporter bien-sûr tous les éléments de réponse. Le Business Plan doit être le reflet d’une réflexion.

Par: Julien VACHEZ 

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L’entrepreneur développe une activité et met toute son énergie au quotidien. Pourtant il va alterner des moments où il se sent débordé (par les contacts, les contrats, les missions)  et du même coup stimulé et d’autres où il se sent angoissé par la perte de vitesse et fatigué par la période précédente.
Nous sommes tous concerné par cette difficile relation au temps : culturellement, la plupart d’entre nous établissent une corrélation directe entre le temps de travail et les gains qui s’en suivent. Pourtant ce n’est pas aussi simple : dans mon exemple, le chiffre d’affaires de l’entrepreneur était tout aussi satisfaisant que certains de ces concurrents qui avaient un temps de travail plus important mais des missions moins bien payées. Et puis les plus grands milliardaires ont bien des journées de 24h tout de même ?

D’autres, parmi nous, vont rapidement être confronté à des difficultés dans leur couple ou famille : trop débordé, leurs proches vont leur faire des reproches. La remise en question personnelle et professionnelle qui s’en suit provoquera sera plus ou moins constructive.

Mais alors pourquoi ? Pourquoi tant de frustration ?

Le temps n’est pas un ennemi mais il n’est pas extensible.

Le temps n’est qu’un espace qui nous permet de réaliser ce que nous désirons. Le problème est bien là : beaucoup d’entre nous n’ont pas clairement défini ce qu’ils attendent de leur projet d’entreprendre. Pourtant comment voulez-vous choisir une activité qui vous épanouisse si vous n’avez pas mis un  moment le compteur sur pause pour faire le point avec vous-même.

Ensuite, tout suivra plus naturellement. Vous pourrez alors, sans culpabiliser :

+ Développer une activité qui réponde à vos véritables priorités

+ Gérer l’équilibre entre votre temps de vie personnelle et professionnelle

+ Apprendre à souffler et à vous divertir car ce temps vous nourrit et recharge les batteries pour être plus efficace après. C’est aussi le moteur de la  créativité qui nous permet de trouver des solutions innovantes à nos réflexions.

+ Oser prévoir sur votre agenda TOUS vos engagements : c’est à vous de caler vos sorties, votre engagement vis-à-vis de vos enfants, vos séances de sport, etc. L’entrepreneur a souvent une vie et des horaires décalés : raison de plus pour se dire que « oui je ferai du sport ce mercredi à 14H car tous les soirs je rentre trop tard cette semaine ».

+ Chasser les pertes de temps inutiles : puisque vous savez où vous voulez aller, il devrait y avoir bon nombre de sollicitation que vous allez pouvoir mettre de côté.

+ Mettre en place une stratégie efficace (osez les listes !! ) pour lutter contre la tendance naturelle à remettre au lendemain ce qui est véritablement important ( = la procrastination).

Je vous recommande un livre de chevet : « Priorité aux Priorités » de Stephen Covey.

Par: Antonella VILAND


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Les coachs professionnels et formateurs ont le devoir de respecter et de faire respecter les principes d'un code de déontologie.

1. Le coach s’engage à apporter un soutien inconditionnel à son client, à l’aider à optimiser ses capacités et ses ressources dans le respect de sa demande. Il l’aide à se fixer des objectifs motivants et à donner le meilleur de lui-même.

Il l’accompagne dans la mise en oeuvre des moyens les plus efficaces pour lui permettre d’atteindre ses objectifs.

2. La compétence professionnelle du coach est assurée par sa formation spécialisée dans le domaine du coaching. Il informe ses clients sur la nature de sa formation ainsi que sur la ou les qualifications qu’il a obtenu.

3. Le coach a lui-même été coaché et continue de faire appel aux services de confrères pour être supervisé dans sa pratique. Il est engagé dans un cheminement continu d’évolution personnelle.

4. Le coaching est une profession qui demande une réactualisation régulière des connaissances. Le coach se tient au courant des développements de la discipline.

5. Dès le début d’une relation de coaching, le coach convient, par écrit, d’un contrat clair avec son client. Les conditions de cet accord incluent la nature du service proposé, les limites et les responsabilités de chacun. Le contrat précise aussi la fréquence et la durée des entretiens, la façon dont ils se dérouleront (en vis-à-vis, par téléphone ou internet) ainsi que le montant des honoraires perçus par le coach pour sa mission. Le coach garantit le respect des engagements pris contractuellement et se tient à la règle de confidentialité.

6. Le coach s’assure que son intervention sert l’intérêt de son client et veille à agir avec un haut niveau d’intégrité pendant toute la durée de la relation de coaching. S’il ne possède pas la compétence pour intervenir dans le domaine pour lequel on le consulte, il réfère son client à une autre personne-ressource. En aucune circonstance, il ne met à profit la situation de coaching pour en tirer des avantages non contractuels, que ceux-ci soient d’ordre financier, social ou sexuel.

7. Si, au cours de la relation de coaching, le coach constate que d’importantes divergences ne lui permettent plus de fonctionner selon les termes du contrat, il est dans l’obligation éthique d’y mettre fin en expliquant clairement les raisons de sa décision. Dans la mesure du possible, il veillera à proposer d’autres options à son client.

8. À l’égard de la profession, le coach se tient à un devoir de réserve dans ses propos et dans ses actes. Il fait preuve de respect à l’égard de la diversité des courants existant dans le domaine du coaching mais refuse qu’une personne ou un groupe puisse se prévaloir de détenir la vérité en la matière. Le coach contribue à l’image positive de la profession par son comportement, sa compétence et la vision du monde positive dont il est porteur.

Par: Sylvie BAILLE

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Grandir ou périr, tel est le destin de toute entreprise. Selon leur stade de développement, leur surface financière, leur positionnement sur le marché, toutes ne vont pas utiliser les mêmes leviers : la croissance externe, les ambitieux programmes d’innovation et de R&D par exemple, ne sont pas à la portée de toutes. Pour des PME qui veulent rester agiles, voici les axes de croissance à privilégier :

Appuyez-vous sur vos clients

Ils peuvent faire davantage pour vous que vous ne le pensez. Ils peuvent vous aider à améliorer vos produits, penser à de nouveaux services. Ils peuvent vous recommander, se transformer en promoteurs de vos offres. Les clés pour faire de vos clients de véritables partenaires sont simples : enquêtes terrain, écoute client, plate-forme de feed back sur internet, implication dans votre démarche de marketing produit. Toutes méthodes faciles à mettre en œuvre, valorisantes pour l’entreprise et pour le client lui-même.

Innovez et lancez de nouveaux produits et services

Il ne s’agit pas de vous lancer dans un programme d’innovation radicale. Mais simplement de travailler sur votre gamme pour la compléter, l’adapter et la proposer à vos clients actuels ou à de nouvelles cibles. Un simple changement de prix, un passage d’une vente à l’unité à un concept d’abonnement, l’ajout d’un service (hotline 24/24, remplacement immédiat, formation, etc.) à un produit déjà connu, peuvent vous ouvrir un pan nouveau du marché.

Boostez vos commerciaux

Il est parfois nécessaire de faire un « reset » général  de la démarche commerciale. Vos commerciaux savent-ils argumenter avec la même aisance sur toute votre gamme de produits ? Savent-ils jongler entre produits d’appel et produits à plus forte valeur ajoutée pour l’entreprise ? Sont-ils gérés de façon à bien orienter l’effort commercial et récompenser leur performance ? La clé de la croissance est l’adaptation permanente de l’offre à la demande, mais aussi des compétences, des argumentaires et des outils de pilotage des ventes. Sans parler du système de rémunération qui doit être aligné avec les objectifs de l’entreprise, sur le développement du chiffre d’affaires, de la marge, ou des résultats sur telle ou telle ligne de produits...

Préparez-vous pour l’international

Vous pouvez tenter l’aventure sans investir massivement dans un premier temps. Commencez par cibler vos marchés : vous devez pouvoir y vendre vos produits sans grande adaptation, et la concurrence doit y être modérée – à moins que la marque « made in France » vous donne un réel avantage. Ensuite, définissez la meilleure stratégie d’entrée, et trouvez des partenaires locaux pour vous accompagner (intermédiaires, agents, distributeurs). Vous pourrez ainsi en quelques mois tester ce marché avant de débloquer des ressources pérennes.

Un point important pour finir : il faut aussi avoir les moyens de sa croissance. Vous avez peu de cash ? Concentrez-vous sur vos clients actuels pour augmenter vos volumes de vente, c’est le levier le plus simple à actionner. Vous devez vous démarquer rapidement, conquérir des parts de marché sous peine d’être dépassé par la concurrence ? Alors prenez le temps de la réflexion, pensez innovation à moyen terme, et construisez un projet de développement solide avant de chercher des financements. OSEO, les banques, des investisseurs, selon votre situation, pourront éventuellement soutenir votre développement.

Par: Anne-Hélène NICOLAS


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D’un point de vue sociétal, la diversité a longtemps suscité de débat. La diversité est-elle fructueuse et positive ou s’agit-il d’un simple état de fait sans valeur ajoutée significative ? La réponse à cette question se fait à présent de manière unanime. Dans nos sociétés, la diversité est source de richesse et permet de progresser. Mais qu’en est-il dans les entreprises ?

Avant toute chose, il convient de faire un point sur ce qu’est la diversité. La diversité peut prendre différentes formes, auxquelles on ne pense pas systématiquement : si la nationalité ou les origines ethniques sont des composantes évidentes de la diversité, l’âge, le sexe, la condition physique, les diplômes ou le parcours professionnel sont autant de facteurs qui entrent en compte dans une politique de diversité.

La diversité en entreprise, pourquoi ?

La question de la responsabilité sociale des entreprises suscite depuis quelques temps un grand intérêt, tant de la part des entreprises elles-mêmes, que des employés ou du grand public. On associe généralement la notion de responsabilité sociale aux questions liées à l’environnement, mais la diversité répond elle-aussi à cette problématique.

Nous vivons dans une société mondialisée. Les cultures et les personnes d’origines diverses se côtoient tous les jours, les migrations entre les pays n’ont jamais été aussi importante. Je pense qu’il est important que les entreprises soient le reflet de cette réalité.
Si la diversité est présente de manière positive dans notre quotidien, pourquoi serait-elle absente des entreprises ?

Quels bénéfices attendre ?

Une entreprise qui met en œuvre une politique de diversité prouve ainsi que son management est ouvert et en phase avec son temps. L’image de l’entreprise s’en voit donc améliorée.
En interne, la diversité est un outil de motivation pour les équipes. La richesse humaine, la diversité des points de vue et des expériences sont des facteurs stimulant qui entrainent une émulation des équipes et une démultiplication des échanges.

De manière purement juridique, une entreprise diversifiée se protège de possibles procès en discrimination à l'emploi, devenus de plus en plus nombreux.
Une politique de diversité permet également aller plus loin dans la lutte contre les discriminations. Certaines entreprises, comme Technitoit, s’impliquent officiellement en signant une Charte dans laquelle elles s’engagent pour la diversité. En 2010, elles n’étaient que 3025 entreprises signataires en France, preuve que la marge de progression est encore grande.

La diversité doit s’accompagner

La base du succès de l’entreprise repose sur sa capacité à faire partager ses éléments fondateurs à tous les membres de l’équipe : sa vision et ses projets d’entreprise. Cela est vrai  qu’il y ait diversité ou non, mais dans le cas où la diversité est présente, l’entreprise doit être d’autant plus vigilante à cet élément fédérateur et mettre en place tous les efforts possibles pour assurer la cohésion de tous ces employés, quelles que soient leurs différences.

En revanche, si je considère la diversité comme un élément positif et moteur dans une société, la diversité à tout prix n’a, selon moi, pas de sens.
On ne se lance pas dans une telle politique sur un coup de tête. Certaines activités pourraient se voir impactées de manière négative par un recrutement axé uniquement sur la diversité sans actions spécifiques pour assurer la cohésion des équipes. Avec des actions d’accompagnement, cette politique de diversité prendra tout son sens.

Si la diversité est source de richesse de points de vue, d’expériences  et de sensibilités, elle peut également entrainer des malentendus et des blocages dans les processus. Quand la diversité n’est plus un facteur de progrès, elle devient un frein.

Prenons l’exemple de la mise en place d’un projet d’entreprise par des Américains, des Japonais et des Français. Les Américains se montreront très rapides dans leur phase d’analyse tout comme dans leur prise de décision quant à ce projet. Les Japonais, eux, analyseront beaucoup plus longtemps la situation avant de prendre une décision. Dans les deux cas, une fois la décision prise, l’exécution sera immédiate : la capacité d’exécution est forte.

Les Français, quant à eux, analyseront moins longtemps le projet que les Japonais, tout en prenant plus de temps que les Américains. Une fois la décision prise, ils auront tendance à en rediscuter et à ne pas appliquer directement ce qui a été décidé.

Comment trouver dans ce cas une dynamique commune afin que l’entreprise fonctionne mieux ?

Ce n’est qu’un exemple mais celui-ci peut-être révélateur des pendants négatifs que peut avoir une politique de diversité qui ne serait pas menée jusqu’au bout.  Dépasser la barrière du langage ne suffit pas, il faut mettre en place un certain nombre de pratiques, de règles de fonctionnement et de formations, pour dépasser les dangers que peut entrainer la diversité.

Les bonnes pratiques à mettre en place pour se lancer

La diversité recouvre un grand nombre de facettes : l’âge, l’origine, le parcours, la parité. Il est donc important, avant toute chose, de faire un diagnostic de la situation dans son entreprise, les points forts et ceux qui restent à améliorer.

Sur cette base, les mesures à mettre en place pourront être orientées sur un ou plusieurs axes en priorité.
Il s’agit, par exemple, de former les salariés, de mener des actions en faveur du travail des personnes handicapées ou  de valoriser à l’échelle de l’entreprise le travail des salariés plus âgés comme des plus jeunes. Le moteur le plus puissant restant l’accès à l’emploi.
Ces actions peuvent également prendre la forme de mécénat de l’entreprise auprès d’associations représentatives de la diversité.
Une politique en faveur de la diversité doit être murement réfléchie et les moyens mis en place pour garantir son succès doivent être aussi diversifiés que la diversité elle-même.

Par: Fabienne Guérin


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Lorsque l’on maîtrise parfaitement son produit ou service, est-il nécessaire de s’appuyer sur un argumentaire ? Comment trouver les arguments et les mots qui portent quand on vend des produits technologiques à des non spécialistes ? Le sujet préoccupe de nombreuses PME ; nous leur proposons ici quelques pistes d’action…

LES PME SE FOCALISENT TROP SUR LES CARACTERISTIQUES

Bien des « argumentaires » de PME se limitent à  des listes de caractéristiques techniques liées aux produits et services proposés, ou à la logistique de l’entreprise.  Ils ne comportent pas ou peu d’arguments pour que le client y trouve une raison et une motivation particulière d’acheter là plutôt qu’ailleurs.
C’est d’autant plus vrai lorsqu’il s’agit d’une offre à forte technicité. Soit elle sait trouver les mots justes pour faire valoir sa différence et convaincre les clients de ses atouts, soit elle se « noie » dans cette technicité,  ne répond pas à ses préoccupations et fini par lui faire peur.

Le problème tient principalement à 3 raisons

Un des premiers reflexes pour se vendre est de « survendre » son produit ou service, de livrer un maximum d’informations techniques pour se valoriser ou se justifier.
L’autre raison tient du fait qu’il est souvent difficile de sortir du jargon technique interne pour exposer une offre de produit ou service. Rappelons que près de 70 % de patrons de PME sont de formation technique uniquement.
Enfin, encore trop peu de PME  intègrent le besoin, les attentes réelles du client dans leur argumentaire

ET LE CLIENT DANS TOUT CA ?

Qu’ai-je à gagner en achetant ce produit ?

Les préoccupations du client ne portent pas sur des caractéristiques mais avant tout sur des avantages et des bénéfices : qu’ai-je à gagner en achetant ce produit ou ce service ? Un producteur de fruits et de légumes promettra par exemple au consommateur du plaisir de dégustation et des qualités nutritionnelles. Un routeur s’engagera sur un délai de distribution record ou une traçabilité pour des envois postaux. Un vendeur de matériel informatique vendra de la continuité d’exploitation et de la compatibilité avec les logiciels en place. Mais surtout pas des mégabit, des kilooctets et des protocoles aux noms barbares !

Prouvez le !

Bien sûr, il faudra prouver ce que l’on promet, par des exemples précis d’actions ou de prestations de services réussies, ou en rassurant sur des points critiques du produit : il sera temps alors de s’appuyer sur la technique pure.. De même, évitez de mettre en avant votre « réactivité », votre « qualité » et votre « sens du service ». Prouvez-le simplement (« réponse sous 24h », « satisfait ou remboursé », …) et tenez votre promesse.

L’ARGUMENTAIRE COMMERCIAL, UN OUTIL STRATEGIQUE

Non, l’argumentaire n’est pas simplement un moyen de finaliser une vente en face à face avec un prospect ou un client.

Observez la concurrence !

D’abord pour être pertinent et efficace dans votre argumentation, prenez le temps de mieux connaître vos concurrents et de vous comparer à eux : vos clients, eux, le font  bien ! Procurez-vous leur plaquette, consultez leur site, questionnez leurs fournisseurs, pour identifier leurs points forts et leurs points faibles… ainsi que les vôtres.
Vous serez alors en mesure d’argumenter en ayant une meilleure connaissance du marché, et non en regardant uniquement ce qui se passe chez vous

Uniformisez et automatisez le discours

Un argumentaire bien construit vous donne les moyens de mettre au diapason tous les discours des commerciaux, mais aussi celui du dirigeant lui-même et des acteurs en périphérie de la relation clients. Combien de PME, ont en interne autant d’argumentaire que d’acteurs de la vente ou de la relation clients. Vous pouvez vous assurez de la parfaite cohérence entre tous vos supports de vente et de communication : site internet, plaquettes, books de vente..

L’argumentaire formalise les avantages et les preuves, tout est écrit. Pour la plupart des objections vous avez une réponse à apporter, structurée, prouvée, crédible.
L’argumentaire commercial est un outil vivant qui n’aura de cesse que de s’améliorer. L’élaborer et le faire vivre est un moyen incontournable de gagner en efficacité dans l’acte de vente et ainsi d’assurer une meilleure cohésion interne.

Par: Olivier MAIGRAT


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En ce début d’année 2011, les petites et moyennes entreprises (PME) se posent des questions quant à leur stratégie de marketing online avec toutes les nouveautés de 2010. Leurs budgets limités, la dimension de leurs équipes, le peu de connaissance de leurs clients et surtout leur manque de talents spécialisés sont autant d’obstacles pour aller à tous azimuts à la recherche de clients potentiels. En effet, contrairement aux grandes entreprises, celles-ci disposent de moins de marge de manœuvre pour planifier et exécuter leur stratégie de marketing online. Aujourd’hui, le marketing est multi canal, il faut choisir le bon.
Mais leurs besoins d’affaires sont les mêmes que ceux des grandes entreprises : générer des ventes à de nouveaux clients, augmenter la notoriété et les ventes globales, générer des prospects pour remplacer les clients perdus pendant la récession, diminuer les coûts et augmenter l’efficience, améliorer la loyauté et l’engagement des clients.

Stratégies de marketing online pour PME

La question qui se pose donc est toujours la même : comment faire plus avec moins ?
Pour cela, les PME n’ont d’autres choix que de prioriser leurs actions de marketing online, en se basant sur leur propre expérience et en adoptant les meilleures pratiques dans le domaine. Le constat général qui montre que de plus en plus de PME et de grandes entreprises délaissent la communication traditionnelle pour se consacrer au marketing interactif va dans ce sens.

Tactiques d’une stratégie marketing online

Il n’y a pas une stratégie marketing online mais autant de stratégies qu’il y a de produits, de clients et d’univers différents. Le succès de votre stratégie repose sur la personnalisation, de la même manière que nous l’avons vu sur l’article précédant concernant le marketing de recherche. Celle-ci doit être intégrée à v otre stratégie de marketing mix . Le web, comme canal complémentaire, doit refléter parfaitement les objectifs de communication corporative.
Vu l’importance des décisions prises dans le cadre d’une stratégie marketing online, mieux vaut confronter ses positions à des études réalisées par des cabinets indépendants concernant les tendances et les meilleures pratiques. Forrester, en l’occurrence, a réalisé une enquête auprès de 200 professionnels du marketing online (interactif), et a synthétisé les résultats dans un document intitulé « Interactive Marketing Priorities For SMBs » mis à jour en Septembre 2010. Ci-dessous les principaux points de l’étude.

Priorités du marketing online pour les PME selon Forrester

Parmi les professionnels qui ont un budget en augmentation en 2010, 54% ont dit qu’ils migraient leurs budgets pour les tactiques de marketing traditionnelles comme la télévision, la radio, le publipostage direct, et d’impression, afin de financer les actions de marketing online.
Sans surprise, l’email marketing ressort comme l’activité la plus pratiquée avec presque 75% des répondants qui y ont recours ou planifient de le faire. Mais attention, la donne au Québec est sensiblement différente du fait de la loi qui impose des listes opt-in au lieu du opt-out qui prévaut aux USA. L’email marketing connait un taux de clique de 3-10% sur le site de l’annonceur et un taux de conversion moyen de 5%. De plus avec son coût moyen en dessous de 0,01 $, ça vaut le coup.
Juste derrière on retrouve bien évidemment le référencement naturel, qui reste à travers tous les âges d’internet la tactique la plus payante et la plus sûre avec 63% des répondants.
Le référencement payant ou le marketing de recherche (SEM) continue à croître avec en plus une augmentation des budgets de 19% en moyenne.
Viennent derrière les deux secteurs émergents que sont les médias sociaux et le mobile. Ainsi 54% des eMarketeurs sont déjà actifs dans les réseaux sociaux ou planifient de le faire et 30% qui ont ou prévoient d’avoir recours aux pubs d’affichage sur ces réseaux. Pour le marketing mobile, environ 20% s’y adonneraient ou prévoient de le faire, et 10% prévoient d’augmenter leurs budgets alloués à ce nouveau mode d’affichage.
Les professionnels du marketing online ont recours à des fournisseurs partenaires spécialisés, du fait qu’ils n’ont pas assez de personnel spécialisé en interne. Pour la plupart, les PME sélectionnent des fournisseurs de solutions pointues (recherche locale, emailing, les sites de notation, ou les répertoires….) bien que certains joueurs, comme Intuit et HubSpot, offrent des solutions complètes de marketing online.

Recommandation Forrester aux PME pour leur marketing online 2011

Bien que limitées par leur ressources (taille, contraintes budgétaires) les PME sont plus flexibles que les grandes entreprises en général avec moins de formalisme et plus de relations directes avec les clients. C’est pourquoi Forrester pense que les PME peuvent mieux innover dans le marketing online. Pour cela le cabinet délivre aux eMarketeurs les recommandations suivantes :

• Les responsables du marketing online dans les PME doivent se concentrer d’abord sur les programmes qui ne nécessitent pas d’énormes investissements ou des compétences très spécialisées, comme les médias sociaux. Les eMarketeurs et le personnel de vente sont probablement déjà familiers avec les réseaux sociaux comme Twitter et Facebook en raison de leur expérience personnelle. De plus les petites entreprises entretiennent souvent plus de liens personnels avec leurs clients que le font les grandes entreprises.
• Les eMarketeurs devraient exploiter les ressources internes existantes en combinant l’ensemble des compétences à leur disposition, le travail, la technologie et le contenu déjà utilisés dans d’autres fonctions de l’entreprise. Par exemple, un représentant du service à la clientèle qui connaît les informations sur le produit, les questions fréquemment posées, et le service à la clientèle, pourrait mener le compte Twitter de l’entreprise. Le développeur Web pourrait aider à l’optimisation du site pour les moteurs de recherche grâce à une bonne structure du site et du contenu pertinent…
• Les responsables du marketing online doivent privilégier les technologies qui créent de l’efficience. Beaucoup d’eMarketeurs passent plus de temps dans l’administration qu’à faire de la stratégie. Par exemple, l’outil ActEngine de Clickable permet d’automatiser les enchères pour les liens sponsorisés des moteurs de recherche alors que cette fonction est très lourde à supporter manuellement.
• Les stratèges en eMarketing devraient utiliser les solutions d’automatisation de campagnes à la demande. Des solutions offertes par Datran Media, Entiera, et Lyris permettent aux eMarketeurs de tester les solutions sur simple abonnement plus à la portée des PME au pouvoir d’investissement limité.

Ainsi, les eMarketeurs des PME doivent être efficaces avec des méthodes éprouvées en utilisant des logiciels qui automatisent leurs tâches et facilitent leur prise de décision, tout en privilégiant les solution à la demande qui permettent de réduire les coûts d’investissement.

Par : Mohammed ALAMI


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